Outsourcing
a jeho aplikace při řízení
informačního systému podniku

Tomáš Bruckner

Jiří Voříšek

 

Toto je internetová verze knihy, která vyšla v roce 1998 v nakladatelství Ekopress. Lze volně šířit pouze vcelku a bez úprav. Při citaci uvádějte zdroj:

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6

 

kontakt na autory:

http://kit.vse.cz

http://www.itg.cz

http://nb.vse.cz/~bruckner

b r u c k n e r @ v s e . c z

http://nb.vse.cz/~vorisek

v o r i s e k @ v s e . c z

 

Obsah

Obsah

Úvodem

1. Outsourcing obecně

1.1. Co je to outsourcing

1.2. K historii outsourcingu

1.2.1. Ke vzniku poskytovatelů

1.2.2. Modelový případ

1.3. Outsourcing z hlediska zákaznického podniku

1.3.1. Důvody

1.3.2. Proces outsourcingu

1.3.3. Sumarizace výhod a nevýhod pro podnik

1.3.4. Outsourcing ve státní a vojenské sféře

1.4. Trh outsourcingu v USA

2. Globální souvislosti outsourcingu

2.1. Podmínky outsourcingu

2.2. Důsledky outsourcingu

3. Možnosti outsourcingu v oblasti informačních systémů a technologií

3.1. Specifika oblasti IS/IT z hlediska outsourcingu

3.2. Specifika ČR

3.3. Způsoby outsourcingu IS/IT

3.3.1. Systémová integrace a outsourcing

3.3.2. Outsourcing v modelu řízení IS/IT

3.3.3. Samostatně vytěsnitelné části IS/IT

3.3.4. Outsourcing komplexního IS/IT

3.4. Vliv outsourcingu neinformatických oblastí na architekturu, tvorbu a provoz IS/IT

3.5. Role konzultanta v outsourcingovém vztahu

3.6. Právní aspekty outsourcingu IS/IT

4. Outsourcing IS/IT v praxi

4.1. Outsourcing IS/IT na zahraničních trzích

4.2. Stav a vývoj trhu poskytovatelů outsourcingu IS/IT v ČR

4.2.1. Trendy

4.2.2. Existující kontrakty v ČR

4.2.3. Bariéry outsourcingu v ČR

4.2.4. Výhled, konkurence

4.2.5. Závěrečné poznámky k trhu outsourcingu IS/IT v ČR

Závěr

Přílohy

A. Největší komerční outsourcing kontrakty k lednu 1996

B. Kontrola a hodnocení služeb

C. Příklady skrytých nákladů v infrastruktuře IT

D. Průměrné výdaje na IS/IT podle odvětví

E. Rozložení výdajů na IS/IT

F. Poskytovatelé externích služeb v Evropě

G. Příklady metrik přínosů IS/IT a související funkce IS/IT

Použité zdroje

Použité zkratky

 

Úvodem

Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se v 90. letech dvacátého století staly jedním z nejvýznamnějších zdrojů hospodářských organizací. Vyspělé hospodářské organizace vynakládají v posledních letech na IS/IT vysoké finanční částky (až 20% z celkového objemu investic). S růstem významu IS/IT roste i význam kvality řízení IS/IT hospodářské organizace.

Návrh architektury informačního systému, realizace jednotlivých stavebních kamenů této architektury formou informatických projektů, údržba a provoz jednotlivých aplikací jsou činnosti, které jsou velmi náročné jak na kvalifikaci pracovníků, tak na celkový objem lidských a finančních zdrojů. Pro mnohé hospodářské organizace se ukazuje jako finančně a personálně neúnosné nebo dokonce zcela nemožné, aby si všechny činnosti související s vývojem, provozem a údržbou IS/IT zajišťovaly vlastními silami. Snaží se proto vytěsnit některé činnosti mimo podnik – na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT. Jinými slovy snaží se realizovat outsourcing.

Jde-li podnik cestou outsourcingu, naráží na řadu netriviálních otázek, jako například: které činnosti je možné vytěsnit, aniž by se podnik stal neúnosně závislým na externích dodavatelích, které činnosti je nejvhodnější vytěsnit s ohledem na celkové ekonomické efekty IS/IT, jak řešit systémovou integraci v podmínkách širokého spektra externích dodavatelů atd.

Outsourcing je přístup hojně používaný firmami v Severní Americe a v Asii, ne už tak v konzervativní Evropě. Outsourcing je v USA velmi módní slovo a jeho časté použití podle některých autorů [Pastore][Barret][Smith] je spíše projevem hysterie a nutnosti „be in“ strategických manažerů než strategického nebo teoretického opodstatnění.

V USA vycházejí monografie k outsourcingu od roku 1995. Některé články otiskly např. časopisy Fortune a CIO. Jinak existuje mnoho tzv. názorové, neseriózní literatury. Téměř veškerá aktuální literatura je dostupná pouze prostřednictvím Internetu (viz Použité zdroje). V tuzemské odborné literatuře a v metodikách tvorby IS však o outsourcingu mnoho nenajdeme. I v české komerční praxi je tento termín používán často mlhavě. Tato kniha je proto určena všem těm, kteří se chtějí dovědět o outsourcingu IS/IT více.  Objasňuje jak teoretické základy outsourcingu, tak na příkladech z obchodní praxe ukazuje možnosti a přínosy využití outsourcingu při řízení IS/IT.

Prameny použité při tvorbě knihy byly vybrány pečlivě a seriózně a informace ze zdrojů ne příliš věrohodných byly odfiltrovány.

Cíle, které si tato publikace vytyčuje, můžeme shrnout takto:

Cíl 1: Zmapovat co nejkomplexněji problematiku outsourcingu v obchodní činnosti firem. Zaměřit se na obecné a teoretické aspekty, důvody, cíle, předpoklady, metody a zkušenosti.

Cíl 2: Komplexně analyzovat možnosti outsourcingu v oblasti informačních systémů a technologií se zaměřením na podmínky v České republice.

Cíl 3: Zjistit potenci rozvoje trhu poskytovatelů outsourcingu IS/IT v České republice.

Struktura knihy je na základě těchto cílů rozvržena do čtyř hlavních kapitol. Jsou to:

·       Outsourcing obecně

·       Globální souvislosti outsourcingu

·       Možnosti outsourcingu v oblasti informačních systémů a technologií

·       Outsourcing IS/IT v praxi

Kapitola „Outsourcing obecně“ je zaměřena na outsourcing jakékoli činnosti, jakéhokoli procesu, jakéhokoli zdroje, a tedy samozřejmě i na outsourcing informačního systému.

Kapitola „Možnosti outsourcingu v oblasti informačních systémů a technologií“ se pak zabývá aspekty specifickými pro informační systémy a technologie.

V kapitole „Stav a vývoj trhu poskytovatelů outsourcingu IS/IT v ČR“ uvedeme názory skutečných a některých potenciálních poskytovatelů outsourcingu na českém trhu.

Autoři děkují na tomto místě odborníkům, jejichž přispění mělo výrazný vliv na zpracování této knihy, a to především Ing. Svatoplukovi Ostrému, RNDr. Janu Frolíkovi, Ing. Petrovi Senftovi, Ing. Zdeňkovi Vokáčovi, Ing. Václavu Houserovi, Ing. Ivanovi Novotnému, Janu Herškovičovi, Ing. Jiřímu Fabiánovi a Ing. Eduardu Míkovi za spolupráci na charakteristice trhu s outsourcingem IS/IT v ČR, JUDr. Martinovi Boháčkovi za podněty k části o právních aspektech outsourcingu a Doc. Ing. Janu Pourovi, CSc. a Ing. Pavlovi Učňovi, CSc. za cenné připomínky k rukopisu knihy.

 

 V Praze 10. ledna 1998

1. Outsourcing obecně

Tato kapitola objasňuje problematiku outsourcingu v obchodní činnosti podniku. Outsourcing je zde chápán jako jedna ze součástí strategického řízení podniku.

1.1. Co je to outsourcing

Outsourcing je pojem americké obchodní angličtiny. Český ekvivalent neexistuje, a proto budeme v této práci používat původní slovo „outsourcing“; pro anglické „to outsource“ budeme používat blízký výraz „vytěsnit“ nebo „odsunout“. Někdy je pro pojem outsourcing používán opis „využívání externích služeb“.

Význam pojmu outsourcing

Obr. A: Princip outsourcingu a insourcingu

 

Podnik využívá ke své činnosti zdroje, které na základě své potřeby a legislativy obhospodařuje tak, aby poskytovaly vstupy včas a v takové kvalitě i kvantitě, jaká je požadována pro plnění cílů podniku. Outsourcing je pak takový stav (nebo činnost k němu vedoucí), kdy vstup, který by firma jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní činnosti související s obhospodařováním zdroje. Podnik takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt. Outsourcingem je označován (výše uvedený) stav, činnost k tomuto stavu vedoucí (dále outsourcing jako proces) a také permanentní činnost, která tento stav udržuje. Opačný stav, kdy podnik zdroj obhospodařuje interně, bývá nazýván „insourcing“. Pojem insourcing může být někdy zúžen na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je poskytuje podnikům jiným.

 

Konzultanti z Gartner Group [Pastore] outsourcing vymezují jeho účelem, a to jako smluvní vztah s externí firmou za účelem přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti.

Outsourcing je tedy dělba práce, nákup polotovarů, finanční půjčky a téměř všechny další činnosti v obchodě. Veškerá problematika outsourcingu je tedy obsažena v problému rozhodování, zda „udělat nebo koupit“ (make versus buy [MST]) nebo „vlastnit nebo pronajmout si“ (own versus lease [Minoli]).

Přestože předmětem outsourcingu může být např. jeden konkrétní výrobek, informace nebo kapitál, omezíme v této publikaci předmět outsourcingu na velké funkční oblasti podniku. Uvedená konvence je implicitně přijata ve většině z použitých pramenů, které outsourcing zmiňují. V naší problematice nejde tedy o to, zda koupit výrobek nebo jej vyrobit, ale například o to, zda odsunout výrobu nebo vyrábět. Operativními nebo operativně-taktickými rozhodnutími „udělat nebo koupit“ (např. jednorázovým mytím oken) se zde (opět v rámci konvence) zabývat nebudeme. Funkční oblast lze vytěsnit komplexně, včetně odpovědnosti za ni jako celek, nebo jen parciálně. Ale i úspěšnost parciálního outsourcingu je podmíněna strategickým rozhodnutím vrcholového vedení.

Problematika outsourcingu zahrnuje obvykle takové funkční oblasti, které bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku (stravování pracovníků), nebo případně oblasti, které dosud bylo běžné provádět výhradně v podniku samém (výroba), nejobvykleji však oblasti, které mají obě uvedené charakteristiky: tedy bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku a dosud bylo obvyklé je provádět v podniku samém (účetnictví, provoz informačního systému).

Hlavními problémy jsou pak otázky: co vytěsnit, zda vytěsnit, finanční efekty vytěsnění, konkurenční výhoda vytěsnění, dlouhodobé důsledky vytěsnění a podobně.

V naší problematice však skutečnost, že je odsunut původní zdroj, není tak důležitá jako to, že je spolu s ním odsunuta i činnost, kterou by bylo nutné vynaložit na obhospodaření tohoto zdroje (a která by tedy vyžadovala použití dalších zdrojů).

Zde preferujeme pohled podniku – zadavatele. Podnik, který se rozhoduje, zda funkční oblast provozovat nebo vytěsnit, budeme dále nazývat zadavatelem, klientem, zákazníkem nebo jednoduše podnikem. Podnik, který bude funkční oblast zadavatele alternovat, budeme nazývat poskytovatelem (anglicky provider nebo vendor).

Problematika outsourcingu je tedy problematikou strategickou. Týká se především vrcholového vedení podniku.

1.2. K historii outsourcingu

Jak již bylo řečeno, historie outsourcingu počíná již dělbou práce. Podle [Minoli] se jím podniky začínají zabývat tematizovaně někdy v šedesátých letech tohoto století. Většina pramenů [Minoli][LacHir][Corbett][MST] však označuje za zlom v rozšíření outsourcingu a za začátek jeho masového užití (v USA) outsourcing informačního systému firmou Kodak. [MST] dokonce mluví o éře „před Kodakem“ a o éře „po Kodaku“. Masovost outsourcingu tedy začíná vytěsněním informačního systému.

Hojné využití outsourcingu vrcholí v posledních šesti letech [Minoli]. Dnes se vytěsňují všechny činnosti spojené s informačním systémem podniku [Minoli].

 

V roce 1989 Eastman Kodak vyděsil obchodní komunitu oznámením vytěsnění velké části informačního systému třem externím organizacím: IBM (konkrétně ISSC – divize služeb IBM) obhospodařovala datová střediska a lokální komunikační sítě, Digital Equipment Corporation měla řídit telekomunikace a Business Land měl poskytovat podporu pro osobní počítače a uživatele [MST]. Kontrakt Kodaku s IBM dosáhl hodnoty 500 miliónů USD a dosud je jedním z největších. Doba, na kterou je kontrakt uzavřen, není zveřejněna. Podle [Street] je uzavřen na dobu neurčitou, což je mezi ostatními kontrakty výjimkou.

Důvodem vytěsnění u Kodaku bylo především zaměření na strategické priority [MST].

K. Hudson (CIO Kodaku [LacHir]) též říká, že Kodak chtěl vytěsněním IS dát svým zaměstnancům v IS lepší pracovní perspektivu (provideři převzali i dosavadní zaměstnance IS). Počítačový expert v počítačové firmě má lepší kariéru než ve firmě fotografické.

O úspěchu outsourcingu v Kodaku svědčí ocenění K. Hudson jako CIO of the year – ředitel informatiky roku.

Vaugh Hovey, ředitel Data Center Services v Kodaku, poznamenal [LacHir], že outsourcing Kodaku je úspěšný, protože Kodak vstoupil do strategických aliancí se svými poskytovateli. Kontrakty s nimi jsou jen šest nebo sedm stran dlouhé, Kodak je bere jako partnery a dohody s nimi jsou prý džentlmenské. Ale [LacHir] usuzuje z  nadšené publicity všech zúčastněných firem, že úspěšnost Kodaku je zaručena a do jisté míry podmíněna tím, že IBM a DEC tento kontrakt veřejně provozují jako referenční příklad úspěšnosti outsourcingu informačního systému ve velkém podniku. Pak je ale případ Kodaku, kdy všechno krásně funguje a všichni jsou spokojeni, velmi málo reprezentativní.

Philip Dorn, president DCC [LacHir], však Kodaku předpovídá negativní důsledky především ve ztrátě konkurenční výhody, kterou Kodak mohl prostřednictvím vnitřních IT expertů v devadesátých letech získat. Tato ztráta výhody se projeví za pět až deset let.

1.2.1. Ke vzniku poskytovatelů

Pátráme-li po vzniku poskytovatelských podniků, narazíme na zajímavý fenomén. Velcí poskytovatelé služeb v nějaké funkční oblasti jsou často podniky, jejichž původní zaměření je jiné, ale ve kterých jistá funkční oblast dosáhla tak vysoké úrovně, že se rozhodly poskytovat ji jako službu. Někdy vedle své dosavadní hlavní činnosti, jindy místo ní. Klasickým příkladem může být American Airlines a jejich rezervační systém letenek.

Zvláštním způsobem naložení s takovou rozvinutou funkční oblastí je vytěsnění vlastní organizační jednotky. V tomto případě se organizační jednotka, která obhospodařovala funkční oblast v rámci podniku, osamostatní a poskytuje služby plynoucí z dané oblasti svému mateřskému podniku i dalším zákazníkům. Otázkou je, zda takové vytěsnění znamená pro podnik konkurenční výhodu. I na podobné otázky tato knížka pomůže odpovědět.

 

Obr. B: Oddělení EDS od General Motors

 

Typickým příkladem osamostatnění organizační jednotky je odtržení firmy EDS od General Motors. EDS, jako dceřiná společnost GM, zajišťovala od roku 1984 implementaci a provoz veškerých informačních systémů GM. EDS však současně začala poskytovat služby i jiným zákazníkům a její obrat mimo GM narostl postupně na dvojnásobek objemu spolupráce s GM. Aby EDS mohla mít důvěru i ostatních zákazníků, mezi které patřili i konkurenti General Motors, bylo vhodné firmu od GM organizačně i majetkově oddělit. Výhodou pro EDS byl i přesun firmy z „automobilového průmyslu“ do odvětví „Hi-Tech“ [EDS].

 

Důležitým pojmem je zde světová úroveň poskytovaných služeb. Principem poskytovatele je, že poskytuje služby na světové úrovni. Světovou úrovní můžeme rozumět úroveň kvality služeb, která je ve světě nejvyšší možná, ovšem dostupná podnikům za rozumnou cenu a v rozumném čase. V konkrétním jednotlivém outsourcingovém vztahu by měla být světová úroveň co nejpřesněji určena, nebo ještě lépe určen přesný způsob, jak se bude zjišťovat. Z globálního hlediska předpokládáme, že světovou úroveň bude určovat neviditelná ruka trhu poskytovatelů.

1.2.2. Modelový případ

Pro větší srozumitelnost se podívejme na idealizovaný modelový případ outsourcingu, ve kterém zahrneme i zajímavou možnost vzniku poskytovatele.

 

Podnik A a podnik B vyrábějí stejný produkt, například obuv. Výroba obuvi je hlavní činností obou podniků. Oba jako zdroj informací používají informační systém. Čím vyšší je úroveň informačního sytému, tím levněji může podnik při stejné technologii a kvalitě vyrábět obuv. Informační systém bezprostředně nesouvisí s výrobou bot a dosud bylo obvyklé jej provozovat interně.

Problém: Podnik A má špičkové specialisty – informatiky, kteří jsou schopni zabezpečit vysokou úroveň informačního systému a také to tak dělají. Informační systém podniku B pokulhává. Podle situace popsané v předchozím odstavci je zřejmé, že podnik A bude konkurenceschopnější prostřednictvím nižší ceny výrobků.

Řešení: Podnik B nebude investovat do informačního systému, protože není schopen jej udržet na potřebné úrovni, ale služby informačního systému koupí od externího poskytovatele. Nejen že bude mít služby na vysoké úrovni (řekněme stejné, jako je úroveň v podniku A), ale ještě ušetří na nákladech a investicích, protože se o náklady na informační systém dělí s ostatními zákazníky poskytovatele.

Nový problém: Z hlediska úrovně informačního systému jsou firmy konkurenceschopné stejně, z hlediska nákladů na obhospodaření zdroje (informací, tedy informačního systému) a tedy i celkově však vítězí podnik B.

Řešení: Podnik A (není-li schopen snížit náklady na informační systém jinak než sdílením nákladů na jeho provoz – náklady rozsahu) může dohnat konkurenční náskok podniku B tím, že poskytne svou silnou stránku – vysokou úroveň informačního systému jinému podniku, a tak získá z této silné stránky příjem (zisk). Může se stát poskytovatelem služeb informačního systému i  pro podnik B.

Výsledkem je pak zajímavé sloučení konkurence a kooperace. Podniky vyrábějí konkurenční výrobky, ale na obhospodaření zdroje k tomu nutného spolupracují, jeden z důvodu „know-how“, druhý z důvodu nákladů, a pro oba podniky je to výhodné. Oběma stranám to však přináší i rizika.

 

Je zajímavé, že podobné způsoby kooperativní konkurence již můžeme vidět, třebaže vznikají i jinými způsoby, jako třeba společnou investicí. Například konkurenční automobilky spolupracují na vývoji, ale i na výrobě nového vozu, který se ve výsledné podobě liší téměř pouze značkou.

Uvedený modelový případ je velmi zjednodušený. Outsourcing má mnoho aspektů, k nimž se dostaneme dále.

1.3. Outsourcing z hlediska zákaznického podniku

Cílem této části je nastínit komplexní pohled na outsourcing z hlediska zadavatelského podniku. Má dvě podčásti: První, kde jsou předloženy možné podnikové důvody a cíle outsourcingu a kde jsou na vhodných místech explikovány důležité aspekty, které se týkají určitých důvodů a cílů. V druhé podčásti nazvané Proces je obecně popsán průběh rozhodování o vytěsnění. Hlediska poskytovatele jsou začleněna jako doplňky na vhodných místech této části, protože pohled zadavatelského podniku zde preferujeme. Pohled poskytovatele i zákazníka je – nebo by měl být – vždy pohled na stejnou věc, a proto separátní uvedení těchto hledisek by bylo ve velké míře duplicitní.

1.3.1. Důvody

Předpokladem úspěšnosti outsourcingu je samozřejmě přesné stanovení cílů podniku. Dále uvedeme nejdůležitější z mnoha aspektů outsourcingu a v souvislosti s tím objasníme možnost použití outsourcingu jako nástroje ke splnění určitých (v kontextu dále uvedených) podnikových cílů.

Z logiky věci a z důvodů uváděných manažery (viz níže) vyplývají následující čtyři základní oblasti důvodů outsourcingu, které se v konkrétních jednotlivých případech prolínají, každá s větším nebo menším důrazem. Jsou to oblasti:

·       konkurenční,

·       věcná,

·       finanční,

·       organizační.

 

Obr. C: Původ důvodů k outsourcingu

 

Konkurenční důvody jsou výsostně strategické. Jedná se o zaměření na získání konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Být v lepší situaci než je konkurent je cíl orientovaný na vzdálenou budoucnost. Rozhodování v této oblasti je založeno politicko-strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých faktických (číselně prokazatelných) přínosů rozhodnutí.

Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni. Většinou jde o rozvoj, v některých případech však může být věcným důvodem třeba udržení tradice.

Finanční důvody jsou snížení nákladů a zvýšení výnosů. Nedoporučují se jako hlavní cíl, neboť je exaktně lze stanovit, ale nejsou prostředky, jak exaktně takového cíle dosáhnout [Corbett][Minoli]. [LacHir] však považuje redukci nákladů za hlavní důvod outsourcingu. Nejvýstižněji lze o finančních důvodech říci to, že doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (a zvláště nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Finance (náklady) jsou, spíše než důvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu, a to faktorem nejdůležitějším. O nákladech a tzv. cash infusion viz dále v textu.

Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. To souvisí s rostoucí specializací podniku, pracovníků, ale i středního managementu.

 

Podle sérií studií [TopTen], které proběhly od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute^[1] deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. Důvody zde uvádíme v pořadí podle jejich strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti. Z důvodu jejich vysoké vypovídací schopnosti se zaměříme na problematiku outsourcingu prismatem těchto důvodů. Po objasnění každého z nich uvádíme možné důsledky, výhody popř. nevýhody. Prvních pět důvodů je strategických, dlouhodobých, druhých pět taktických, zaměřených na krátkodobé přínosy:

(1)      soustředění na hlavní činnost podniku,

(2)      přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,

(3)      rozšíření přínosů restrukturalizace,

(4)      sdílení rizik,

(5)      uvolnění zdrojů pro jiné účely,

(6)      uvolnění kapitálových prostředků,

(7)      přísun peněz,

(8)      snížení operativních nákladů,

(9)      zdroje nejsou dostupné interně,

(10)   některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu.

Soustředění na hlavní činnost podniku

Jde o odsunutí komplementárních podnikových činností vně podniku za účelem aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost podniku. Nejedná se tedy o užší specializaci v rámci podnikového zaměření, ale o odsunutí doplňkových funkčních oblastí. Zaměření podniku se může i rozšiřovat. Zatímco operační detaily přebírá vnější partner, podnik se může zaměřit na širší obchodní témata či úkoly v jeho hlavním zaměření. Outsourcing je tak nástroj změny organizační struktury, který může zajistit efektivnější využití podnikových zdrojů při snaze lépe reagovat na potřeby zákazníka. Pro mnoho podniků jsou hlavním důvodem, který je nutí k outsourcingu, problémy typu „jak na to“ v komplementárních oblastech, které pozřou velké množství času a pozornosti managementu. Příliš často je výsledkem takových problémů uvíznutí v mrtvém bodě (tzv. „decision gridlock“), což vytváří jak finanční tak implicitní náklady, které jistě mají nedobrý vliv na budoucnost podniku.

Outsourcing oblastí s takovými problémy naopak umožní akceleraci růstu a úspěchu podniku prostřednictvím rozšířených investic v oblasti, na kterou je podnik specializován a která nabízí největší konkurenční výhodu.

Přístup k schopnostem a možnostem na vysoké úrovni

Outsourcing dovolí podnikům stát se partnery expertů [Minoli].

Největší výhodou outsourcingu je snadnější a v rámci tržního prostředí automatický posun ke světové úrovni ve funkční oblasti a tendence na světové úrovni setrvat. Pokud není podnik v oblasti „leaderem“, je udržení světové úrovně velmi nákladné a obtížné a podnik spíše tenduje ke stagnaci v takové funkční oblasti. Tento aspekt je výrazný především v oblasti informačních technologií.

Samou podstatou (outsourcingových) poskytovatelů je přinést svým zákazníkům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni. Stejně jako podniky vytěsňují nějakou funkční oblast, aby se zaměřily na svou hlavní činnost, poskytovatelé všechny své prostředky a možnosti vkládají na poskytování služeb plynoucích z jejich zaměření. Schopnosti a možnosti těchto poskytovatelů jsou obvykle výsledkem rozsáhlých a dlouhodobých investic do technologií, metodik a lidí. Často poskytovatelé na základě zkušeností s mnoha podniky s podobnými problémy také nabízejí specializované expertízy (např. průmyslové).

Partnerství s poskytovatelem služeb na světové úrovni může přinést následující výhody:

·       jinak nedostupný přístup k novým technologiím, nástrojům a technikám,

·       mizí náklady spojené s doháněním světové technologie a s náklady na školení nových pracovníků,

·       lepší pracovní příležitost pracovníků, kteří přešli k poskytovateli,

·       management se místo řešení operativních záležitostí může zaměřit na vytváření a zdokonalování možností a schopností podniku, které lépe uspokojí obchodní požadavky,

·       poskytovatelé obvykle mají kvalitnější a lépe strukturované metodiky, procedury a dokumentaci, a také zkušenější pracovníky, což může znamenat menší operativní problémy;

·       poskytovatelé obvykle mají časem i kvantitou prověřené zkušenosti v aplikaci jejich specializace do podnikových procesů,

·       přístup k lepším nástrojům pro odhady nákladů nových řešení (je-li ještě nutné, aby se zákaznický podnik náklady nových řešení ve vytěsněné oblasti zabýval);

·       přístup k průmyslovým znalostem, které poskytovatel získal od svých ostatních klientů (partnerů).

Rozšíření přínosů restrukturalizace (reengineeringu) podnikových procesů

Outsourcing je často vedlejším produktem jiného nástroje managementu – business process reengeneeringu (BPR). Podnik, který kompletně přepracovává své procesy, může některou funkční oblast přesunout na externí organizaci, která již (např. po vlastním BPR) požadovanou činnost provozuje na takové úrovni, jaká byla očekávaná od přepracování této činnosti uvnitř podniku. Tak je požadovaná úroveň přístupná podniku hned a zatím je možné soustředit aktivity BPR na ostatní funkční oblasti.

Po reengineeringu procesů jsou obvykle k vytěsnění doporučovány procesy podpůrné, tedy procesy, které nejsou součástí hlavních procesů podnikové činnosti, ale nějakým způsobem tyto hlavní procesy podporují. Procesní pohled na podnik je vhodným nástrojem pro identifikaci oblastí, které podnik může vytěsnit.

Sdílení rizik

S investicemi a s mnoha činnostmi podniku jsou spojena různá rizika. Když podniky vytěsňují okrajové funkční oblasti, stávají se více flexibilními, dynamickými a lépe schopnými přizpůsobit se měnícím se tržním příležitostem (konkurenci, poptávce, legislativě, finančním podmínkám či technologiím).

Prostřednictvím outsourcingových kontraktů jsou rizika rozdělena do sítě několika podniků. Především poskytovatelé, poskytují-li své služby více podnikům, redukují rizika vycházející z jednoho podniku. Mohou totiž investovat (včetně do výzkumu a vývoje) „jménem“ nikoli jednoho podniku, ale jménem všech svých klientů. Podnik, který jejich služby kupuje, tak sdílí rizika se všemi ostatními zákazníky svého poskytovatele. Samotný outsourcingový vztah však na druhou stranu nová rizika přináší.

Uvolnění zdrojů pro jiné účely

Každý podnik má omezené zdroje. Stálým úkolem managementu je jejich nejvýhodnější využití. Outsourcing umožňuje přesun zdrojů z okrajových funkčních oblastí do oblasti hlavní činnosti, tedy do oblasti, kde se nejvíce odrazí jak ve službách zákazníkovi, tak ve své návratnosti.

Nejčastěji jsou takto přesunutými zdroji zdroje lidské. Lidé, kteří jsou dosud zaměřeni interně – dovnitř podniku, budou nyní zaměřeni externě – především na zákazníka. A činnosti zaměřené na zákazníka jsou řízeny tržními principy a tedy teoreticky umožňují efektivnější využití zdrojů než činnosti zaměřené vnitropodnikově.

V obráceném případě, kdy podnik nedokáže plně využít své zdroje pro hlavní činnost, je možné tyto zdroje přesouvat na okrajové oblasti. Nevyužije-li například podnik specializovaného technika pro reklamační opravy zákazníkům, může jej nechat opravovat pracovní prostředky ostatních zaměstnanců.

Uvolnění kapitálových prostředků

Outsourcing je cestou snížení investic do okrajových funkčních oblastí. Místo získávání zdrojů prostřednictvím kapitálových výdajů má podnik tyto zdroje smluvně přístupné k běžnému užití s vynakládáním běžných, operačních výdajů.

Kapitálové fondy jsou tedy použitelné pro hlavní činnost podniku. Také mohou vzrůst některé finanční ukazatele, protože je takto eliminována nutnost vykázat návratnost investic do okrajových funkčních oblastí.

Rozhodování kam investovat je jedním z nejdůležitějších rozhodování vrcholového vedení podniku. Investice do automobilů, budov nebo počítačů, jsou při zkoumání návratnosti obtížněji obhajitelné v porovnání s investicemi do oblastí přímo se dotýkajících výroby nebo služby zákazníkovi. Pokud je podnik vhodným způsobem vytěsní, nadále nesnižují jeho disponibilní kapitál.

Outsourcing jako proces sám bezprostředně žádné zdroje ze své podstaty nepotřebuje (a je tedy problematické chápat jej jako investici).

Přísun peněz

V rámci outsourcingu často dochází k přesunu aktiv od podniku k poskytovateli. Stroje a zařízení, software, licence (apod.), používané v odsouvané činnosti, mají všechny určitou hodnotu a jsou obvykle prodány poskytovateli. Ten pak tato aktiva používá k poskytování služeb (zpět) podniku a obvykle i jiným klientům. Prodej samozřejmě znamená pro podnik přísun peněz (tzv. cash infusion) odpovídající hodnotě prodaných aktiv (též viz dále).

Zmíněný prodej má důležitý aspekt: Aktiva bývají obvykle prodána za cenu určenou podle účetní hodnoty, která je často vyšší než tržní hodnota (což platí zvlášť v oblasti informačních technologií). Rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou je de facto půjčka, kterou podnik poskytovateli splácí v ceně služeb v průběhu kontraktu.

Snížení operativních nákladů

Redukce nákladů a jejich větší operabilita je nejdůležitější taktický důvod outsourcingu.

Podnik, který vše dělá interně, patrně vynakládá větší výdaje na výzkum, vývoj, marketing (nebo jiné), než by zaplatil vnějšímu podniku, který se specializuje a má nižší náklady. Vyšší náklady musí být přesunuty na zákazníka a je otázkou, zda ten je bude ochoten i nadále nést.

Jde samozřejmě především o náklady rozsahu, které jsou u poskytovatele nižší z důvodu obsluhy více klientů. Pak je outsourcing funkční oblasti výhodný, je-li možné významnou část funkční oblasti řešit standardizovaně pro určitý okruh podniků (účetnictví, stravování).

Snížení operativních nákladů jednotlivého podniku zde připisujeme přenesení nákladů více podniků na jeden společný subjekt – poskytovatele. Ten je schopen tzv. úspor nákladů rozsahu, tedy úspor těch nákladů, jejichž výše na jednotku poskytovaných služeb (mezní, resp. průměrné náklady) s rostoucím rozsahem poskytovaných služeb (s rostoucím objemem „výroby“ oblasti) klesá. Především se jedná o fixní náklady, které jsou pro provozování funkční oblasti nutné, ale které pokryjí širší využití, než kterého je schopen jeden konkrétní podnik. Takto může být poskytovatel prostředníkem sdílení nákladů například na budovy, stroje a zařízení, ale také na získání a udržování kvalifikace potřebné pracovní síly.

Poskytovatel však může mít ve funkční oblasti nižší náklady než zadavatelský podnik i z jiných důvodů než z důvodů rozsahu, a proto může být z hlediska nákladů výhodný i outsourcing činnosti specifické pro určitý podnik.

Dalším hlediskem je rozdělení nákladů na transakční (koordinační) a výrobní náklady ve zkoumané funkční oblasti^[2]. V případě vytěsnění klesají výrobní náklady funkční oblasti, ale je nutné počítat se zvýšením transakčních nákladů a změnou charakteru transakcí ze strukturních na tržně orientované. Celkově se náklady sníží, je-li růst transakčních nákladů na funkční oblast nižší než pokles výrobních nákladů oblasti. V případě outsourcingu můžeme do transakčních nákladů zahrnovat především:

·       náklady spojené s uzavřením kontraktu a s kontrolou jeho plnění,

·       náklady na komunikaci mezi podnikem a poskytovatelem,

·       náklady na expertní a konzultační služby spojené např. s výběrovým řízením nebo s řešením sporů poskytovatele a zákazníka.

Transakční náklady funkční oblasti mohou ale také poklesnout, zvláště je-li outsourcing spojen s BPR a tržně obchodní vztah nahradí složitou organizační strukturu.

Nákladové hledisko se uplatní také při slučování podniků (na všech představitelných úrovních). Je výhodné sdílet funkční oblast a náklady na ni, než provozovat v každém ze spojovaných podniků jednu separátní oblast.

Pokud je však jediným cílem outsourcingu snížení nákladů, obvykle končí fiaskem [Barret]. Podle výzkumu Deloitte & Touche v USA z roku 1995 bylo 69 procent z 1.500 dotázaných ředitelů informatiky zklamáno výší úspor plynoucích z outsourcingu [Pastore]. Podobně jako investice do informačních systémů přinese outsourcing spíše konkurenční výhodu (pružnější a rychlejší reakci na změny situace na trhu a na požadavky zákazníků, zvýšení kvality produktů a služeb, zvýšení podílu na trhu apod.), než významné úspory.

Výše uvedené tvrzení ovšem neznamená, že by podnik nemusel nebo dokonce neměl sledovat ekonomické dopady outsourcingu. Opak je pravdou. Je zřejmé, že získání konkurenční výhody by se mělo projevit i v ekonomických výsledcích podniku. Proto součástí outsourcingového záměru by měly být i metriky, kterými se měří dopady outsourcingu a jeho ekonomické přínosy.

Zdroje nejsou dostupné interně

Podniky vytěsňují funkční oblast i z toho důvodu, že nemají přístup k požadovaným zdrojům uvnitř podniku. To je častý důvod například při geografickém rozšiřování podniku, při větší reorganizaci, která podnik oddálí od zdroje, nebo při oddělení části podniku, kdy důležitá činnost (jako třeba logistika) zůstane u podniku mateřského.

V těchto situacích, kdy by bylo nutné určitou funkční oblast vystavět od základů, je outsourcing lákavou alternativou. Možnost rychlého růstu nebo expanze je zde indikátorem vhodnosti outsourcingu.

Někdy podnik nedisponuje dostatečnými lidskými zdroji pro řízení funkční oblasti. Zcela speciálním případem outsourcingu je outsourcing operativního managementu určité funkční oblasti (management services outsourcing). V tomto případě strategické vedení podniku přenechá řízení některých funkcí externímu poskytovateli manažerských služeb [Boháček]. Samotná funkční oblast však zůstává uvnitř podniku. Podle míry takového propojení podniků pak tento vztah již není ryze smluvní, ale zasahuje i do společenstevního práva.

Outsourcing řízení funkční oblasti těžko může být dlouhodobým řešením. Může být ale vhodnou cestou pro získání potřebného know-how vlastních pracovníků. Po získání potřebných znalostí vlastní pracovníci převezmou řízení příslušné funkční oblasti.

Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu.

Outsourcing jistě může být jedním z možných řešení obtížné zvládnutelnosti funkční oblasti. Za pozornost ale stojí, že vedení většiny podniků, které uvedly tento důvod jako důležitý pro jejich rozhodnutí k outsourcingu, bylo jeho výsledky rozčarováno [TopTen].

Je-li činnost managementem těžko zvladatelná nebo zcela mimo kontrolu, management by měl podchytit příčiny takového stavu. Je-li např. důvodem neporozumění či nepodchycení požadavků podniku na činnost, její vytěsnění bude mít spíše negativní následky. Pak bude mít podnik jistě i problémy s komunikací s externím poskytovatelem činnosti. V takovém případě je reálnější od outsourcingu očekávat spíše zhoršení než zlepšení možností ovládat a řídit příslušné funkce.

1.3.2. Proces outsourcingu

Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele (též viz dále). Jeho průběh je vždy velmi specifický. Zde se jej pokusme obecně strukturovat.

Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o outsourcingu je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku, a je (mj.) smyslem této knížky přinést doporučení k jeho úspěšnosti. Samozřejmě je obvyklé, že nebude podnik na projektu outsourcingu pracovat pouze interně. Může vypracování projektu sdílet se specializovanou konzultační firmou. Pak jde vlastně o outsourcing outsourcingu.

Jako nástin metodiky outsourcingu zde uvádíme rozdělení procesu outsourcingu do separátních fází, inspirovaných [Corbett]. Proces outsourcingu rozdělme do šesti fází:

(1)      strategická analýza funkčních oblastí,

(2)      určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny,

(3)      definice rozhraní „podnik – poskytovatel“ a definice požadavků na poskytovatele,

(4)      výběr poskytovatelů,

(5)      transformace,

(6)      řízení vztahu.

Dále uvádíme popis a doporučení ke každé fázi. Některá doporučení jsou částečně převzata z [Corbett] a doplněna a rozvinuta o další aspekty. Naznačený postup je součástí metodiky MDIS, která je vyvíjena kolektivem pracovníků katedry informačních technologií, VŠE. Metodika MDIS (Multidimenzional Development of Information System) je popsána např. v publikaci [Voříšek].

Strategická analýza funkčních oblastí

Strategická analýza je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných podpůrných činností. Jejím základem by měla být snaha porozumět základním schopnostem podniku (slabým a silným stránkám podniku), schopnostem konkurence a schopnostem v úvahu přicházejících kooperantů (dodavatelů, poskytovatelů).

Funkční oblast, kterou strategické vedení uzná za strategicky kompetitivně důležitou, tedy oblast, která je hnacím motorem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku, je v této knížce označována jako základní funkční oblast podniku, hlavní činnost podniku, případně hlavní schopnosti či kompetence podniku (v anglické literatuře core business, core competencies).

Výstupem strategické analýzy je definování základních a podpůrných podnikových funkčních oblastí. Nesmí se zde zapomenout ani na oblasti, které díky změnám v orientaci podniku nebo změnám v jeho řízení budou teprve vytvořeny.

Tato první fáze je pro úspěšnost celého procesu kritická a vyžaduje přímou účast vrcholového vedení během celého jeho průběhu. Výsledkem totiž může být dlouhodobé nevratné rozhodnutí, které významně změní základní zaměření podniku a jeho organizační strukturu.

Rozhodnutí o základních a podpůrných funkčních oblastech je nadřazeno dílčím podnikovým strategiím (marketingové, finanční, personální, informační apod.). Analýza je prováděna právě proto, aby toto rozhodnutí bylo do dílčích strategií začleněno. Globální strategie tak plní důležitou roli zajišťování konzistence dílčích strategií s celopodnikovými cíli – viz [Voříšek].

Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah. V souvislosti s tím je vhodné definovat kritické faktory outsourcingu, tj. jaké strategické důvody vedou podnik k outsourcingu (určitých oblastí) a jaké strategické důvody naopak outsourcing vylučují.

Například z určitých strategických důvodů má podnik zájem spolupracovat na určité funkční oblasti s nějakým partnerem. Tento partner se však obává dlouhodobé závislosti na našem podniku. To může být důvodem pro společný outsourcing oblasti a pro spolupráci prostřednictvím poskytovatele.

V procesním pohledu můžeme vedlejší činnosti vidět jako podpůrné procesy k procesům činnosti hlavní.

Strategickou analýzu jsme zde oddělili od určení funkčních oblastí k vytěsnění. Metodicky je vhodné udržet v první fázi čistě obecný globální pohled. V pozadí strategické analýzy samozřejmě bývají již alespoň mlhavé sklony k vytěsnění určitých oblastí. Někdy dokonce je primárním záměrem vedení vytěsnit pouze jedinou předem známou funkční oblast. Přesto však je vhodné obecný globální pohled podniku na outsourcing nepřecházet. Účast ředitelů jednotlivých oblastí (financí, výroby, marketingu, informatiky apod.) zajistí výsledkům strategické analýzy hodnocení prismatem konkrétních funkčních oblastí a může zamezit jejich přílišné obecnosti nebo zkreslenému neodbornému pohledu na funkční oblast.

Určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny

Po uzavření strategické analýzy přichází určení funkčních oblastí k vytěsnění. Klíčovými otázkami zde jsou:

·       které funkční oblasti by bylo vhodné vytěsnit?

·       je vhodné vytěsnit celou funkční oblast nebo pouze její část?

·       jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?

·       vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?

·       na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?

·       je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele (integrátora vytěsněných funkcí) nebo je vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů?

Analyzujme tyto otázky podrobněji. [Minoli] doporučuje položit si u všech podpůrných funkčních oblastí nebo činností otázku, zda je nutné činnost provozovat v rámci podniku nebo zda je možné ji zrušit nebo vytěsnit poskytovateli, který se na takové činnosti specializuje. Zde se uplatňují důvody uvedené výše. Pro určení možnosti vytěsnění funkční oblasti není rozhodující, zda je oblast pro podnik kritická, ale to, zda je důležitá ze strategického kompetitivního hlediska. Pouze hlavní okruh činností, který vyplývá z předchozí strategické analýzy schopností a možností podniku na trhu, je z úvah o vytěsnění vyloučen. Činnosti strategicky kompetitivně nedůležité lze vytěsnit, i když jde o oblasti pro podnik kritické.

Často je uváděna analogie s rozvodem elektřiny, inženýrskými sítěmi, telefonními rozvody nebo silničními komunikacemi. Pro život snad každého podniku jsou silniční dostupnost nebo přívod elektřiny naprosto kritickou podmínkou, málokterý podnik si však staví silnice nebo interně vyrábí elektřinu.

Podle Eugene Procknowa, outsourcing konzultanta Deloitte&Touche v Bostonu [Barret], by v žádném případě nemělo být odsouváno nic, co není přesně definováno. Jakékoli nejasnosti nebo mlhavosti mohou mít za následek mnoho škody. Slovy Mrs. Mahvash Yazdi (ředitelky informatiky v Huges Aircraft [Barret]): „Co vytěsníš, je stejně důležité jako to, co si necháš.“ Přesné pochopení a definice předmětné funkční oblasti je mj. nutné i proto, aby existoval základ pro určení rozhraní mezi podnikem a budoucím poskytovatelem a aby bylo možné jasně formulovat outsourcingový kontrakt.

Hodnocení funkční oblasti z hlediska vytěsnění je rozhodováním za rizika, resp. v současných podmínkách spíše za nejistoty, neboť pravděpodobnost vadných služeb nebo destruktivního ukončení spolupráce není uspokojivě určitelná. Riziko patrně nejlépe určí subjektivně odborníci na strategické řízení příslušné oblasti z konzultační nebo akademické sféry.

Analýza rizika a nákladů a přínosů je zde kritickou otázkou. Jde především o porovnání snížení nákladů nabízené poskytovatelem s nárůstem transakčních nákladů dané oblasti (podrobněji viz výše). Problémem nákladů mohou být především tzv. skryté náklady (hidden costs [Minoli], exces fees [LacHir]), tedy dodatečné náklady spojené se zanedbáním některých ne zcela zřejmých aspektů oblasti, jako jsou např. informační vazby na ostatní útvary podniku. Takové okrajové funkce oblasti často nemusí být strukturně vůbec podchyceny a s přesunem oblasti na poskytovatele se vytratí. Po dodatečném zjištění jejich absence a potřeby je nutné tyto funkce opět zajistit (není-li již pozdě) a to si vyžádá dodatečné náklady.

V literatuře se někdy hovoří o hodnocení návratnosti outsourcingu jako investice (např. [Corbett]), ale zde se tomuto přístupu vyhneme z důvodů uvedených výše.

Z hlediska alternativních nákladů lze typizovaně srovnávat dvě situace:

(1)      interní provoz, kde jsou obvykle celkové náklady zhruba známé (jedná-li se o stávající funkční oblast). Náklady interního provozu funkční oblasti by měl poskytovat controlling;

(2)      vytěsněný provoz, kdy náklady musí být nižší adekvátně riziku (subjektivně určenému) a sklonu či averzi podniku k riziku. Hranici možných plateb poskytovateli lze určit rozdílem nákladů na interní provoz a růstu transakčních nákladů na provoz vytěsněný. Rozumné je počítat s rezervou na skryté náklady, případně počítat s výhodami cash infusion.

U zvolených funkčních oblastí je nadále nutné zkoumat, zda je vhodné (přínosné) vytěsnit oblast celou nebo pouze její část a zda bude přínosnější zvolené služby požadovat na jednom poskytovateli integrovaně nebo selektivně od poskytovatelů různých.

Klíčem k takovému určení je analýza potenciálních poskytovatelů. Podnik může požadovat jen ty služby, které poskytovatelé nabízejí. A pro lepší výběr a pro snížení rizika špatného poskytování služby nebo případného bankrotu poskytovatele je vhodné, aby na trhu službu, kterou podnik bude požadovat, nabízelo více poskytovatelů. Analýzu nabídky služeb na trhu poskytovatelů a analýzu úrovně služeb v podniku ve vztahu k současné světové úrovni a jejímu očekávanému vývoji by podnik měl srovnat s cíli dílčí strategie funkční oblasti.

Výsledkem této fáze je především rozhodnutí o tom, kterých funkčních oblastí se vytěsnění týká, a v jejich rámci pak rozhodnutí o okruhu činností, které budou vytěsněny a které budou ponechány. (Je-li rozhodnuto, že si podnik ponechá všechny činnosti, je tato fáze konečnou.)

V této fázi se také již obvykle rýsuje vize rozsahu outsourcingových kontraktů, která vychází z analýzy trhu poskytovatelů a která se bude postupně vyjasňovat až ke konkrétním nabídkám potenciálních poskytovatelů při jejich výběru. Zde uveďme tři typy vztahů mezi podnikem a poskytovatelem, jak vystupují z [MST]:

(1)      krátkodobé, příležitostné kontrakty, které obvykle pokrývají přesně definovaný úkol během krátké doby;

(2)      typické dlouhodobé kontrakty, které pokrývají podstatnou část dané funkční oblasti. Jsou uzavírány na pět až deset let;

(3)      joint ventures a uzavírání partnerství, kdy dvě strany sdílejí náklady a rizika určitých aktivit funkční oblasti. Tyto dohody jsou uzavírány z důvodů věcného zájmu obou stran. Například jeden podnik chce ve druhém provádět průmyslové expertízy a druhý chce využívat informační systém prvního. Typickým příkladem je Kodak – IBM.

Definice rozhraní „podnik – poskytovatel“ a definice požadavků na poskytovatele

V této fázi se na základě předcházející definice funkční oblasti a jejích procesů definuje rozhraní mezi podnikem a poskytovatelem, tj. konkretizují se požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti.

Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech, úplně, a je-li to možné tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Velmi důrazně se doporučuje [Corbett][OI] neklást důraz na definici požadovaných výsledků, ale na určení typů vztahů a velmi podrobný popis vztahů poskytovatele k podniku.  S tím souvisí určení způsobů komunikace a určení informací, které bude podnik s poskytovatelem sdílet, a to jak informací, které jsou předmětem služby, tak informací, které se týkají vztahu a jeho řízení. To může být, jak uvidíme dále, předpokladem pro možnost technologického propojení informačních systémů podniků.

[Corbett] též doporučuje specifikovat problémy, které podnik chce v dané funkční oblasti outsourcingem řešit, a určit náklady, které tyto problémy v současném stavu vyžadují. Tato specifikace je pak východiskem pro určení požadavku (nebo variant) míry přenesení nákladů současných problémů na poskytovatele.

Pro dobrý vztah s poskytovatelem je nutná oboustranná informovanost (resp. dohoda), jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů ponese podnik a jaké poskytovatel. Jinými slovy, poskytovatel ponese odpovědnost nejen za budoucí služby, které bude poskytovat, ale také za některé důsledky chybových stavů. Tím je možné z velké části vyloučit budoucí spory o odpovědnost za vady a škody.

Definice rozhraní „podnik – poskytovatel“ by měla tedy zahrnovat:

·       dodávané produkty,

·       dodávané služby,

·       informace vyměňované v souvislosti s dodávanými produkty a službami (např. jakou událostí bude každý konkrétní výskyt vztahu aktivován, jak bude potvrzováno převzetí produktu či služby apod.),

·       technologii, pomocí které budou informace mezi oběma stranami vyměňovány,

·       maximální dobu reakce poskytovatele na každou aktivační událost,

·       cenové charakteristiky vztahů,

·       metriky vztahů,

·       zodpovědnosti obou stran (např. zodpovědnost za škody způsobené druhé straně).

Dále se vymezují požadavky podniku na poskytovatele. Požadavky na poskytovatele je vhodné definovat již s ohledem na budoucí výběrové řízení. Je možné je různými způsoby strukturovat a vyčlenit požadavky kritické (CSF) a zahrnout popis kompetencí k předmětům a prostředkům činnosti. Přestože poskytovatel vlastní nějaký prostředek činnosti (třeba počítače), může mít omezenou možnost s ním nakládat (prohlížet datovou základnu). Přístup, kdy aktiva vlastní poskytovatel, ale nakládá s nimi především nebo výhradně podnik zadavatelský, [MST] nazývá „Control Without Ownership“. Požadavky na poskytovatele mohou například zahrnovat:

·       velikost poskytovatele (obrat, počet pracovníků),

·       kvalifikační požadavky (počet pracovníků určitých profesí, dosavadní výsledky v předmětné oblasti),

·       důkaz o vlastnictví zdrojů, které jsou pro poskytování služeb nezbytné,

·       akceptace závazku, že poskytovatel převezme za úplatu nepotřebné zdroje podniku, atd.

Vzhledem k tomu, že podle [Pastore] mnoho podniků v USA shledalo nepřijatelným, že pro ně vytěsněnou funkční oblast zajišťuje někdo jiný než poskytovatel (na pověření poskytovatele), je vhodné zvážit, u kterých požadovaných služeb bude podmínkou vyloučení subkontraktorů.

Jak vyplývá z předcházejícího textu, je hlavním významem této fáze zajištění dostatečné (požadované) kontroly nad vytěsněnou funkční oblastí prostřednictvím definice požadovaných vztahů budoucího poskytovatele a zadavatele a rozdělení kompetencí mezi ně.

Výběr poskytovatele

Fáze výběru poskytovatele má zajistit sladění formulovaných požadavků podniku s nabídkou trhu poskytovatelů. Výběr patrně proběhne způsobem obvyklým v oblasti, nejspíše výběrovým řízením. Kritérii výběru zde budou především požadavky formulované v minulé fázi.

[Corbett] dále doporučuje zvážit podobnost přístupu k řešení problémů, podobnost systému hodnot (týká se především multikulturních vztahů), pověst a reference, případně nadstandardní služby poskytovatele (participace na hlavní činnosti, zavedení expertních středisek v sídle podniku apod.), nedoporučuje pak trvat na ceně nebo jednom určitém kritériu.

Zde vytvářený vztah by měl být pevný a dlouhodobý, proto je důležité klást důraz na vyváženou oboustrannou dlouhodobou výhodnost dobře fungujícího vztahu. Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.

Při formulaci kontraktu je velmi důležité počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele. Všechny příležitosti, které by mohl poskytovatel během trvání kontraktu zneužít v neprospěch zákaznického podniku, musí být vyloučeny již v kontraktu. Jakékoli odkazy na jejich budoucí řešení mohou podniku přinést dodatečné náklady. Podle analýz [LacHir] často smlouvy obsahují skuliny, které vedení zákaznického podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy. „Poskytovatelé outsourcingu nejsou partneři, protože nesdílejí stejné motivy zisku.“

Můžeme předpokládat, že se poskytovatel bude snažit získat ze zákaznického podniku každou korunu navíc. Outsourcingová smlouva by tedy měla podnik ochránit před tímto motivem poskytovatele.

Ze zkoumání neúspěšných outsourcingových projektů [Avo] jasně vystoupily tři skutečnosti, které většinu projektů provázely. [Avo] je prezentuje jako varovné signály pro předcházení neúspěchům při výběru poskytovatele:

(a)     Finance, právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu

V neúspěšných případech byl znatelně vyšší vliv financí a právních otázek při kontraktačním procesu. Často byl také poskytovatel vybrán příliš brzy nebo byl dokonce znám předem.

To podporuje postoj, že outsourcing je předmětem především strategického rozhodování, které musí být učiněno vrcholovými strategickými manažery. Podpora právníků a finančních poradců je nezbytná, ale tito (a to platí i o CFO) by neměli mít dominantní podíl na diskusi ani přímý vliv na rozhodování v této otázce (a to jak na straně klientského podniku tak na straně poskytovatele). V opačném případě je riziko, že se globální cíle a obchodní vztahy ztratí ve finančních nebo právních detailech vztahu poskytovatele a podniku.

Zaměření kontraktačního procesu na předem známého poskytovatele, neuvážený výběr poskytovatele nebo případné lpění na nepragmaticky vybraném poskytovateli též varují.

(b)     Neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele

Schopnost poskytovatele dostát závazkům je nejlépe patrná z úrovně jím již poskytovaných služeb jiným zákazníkům.

(c)     Krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory

Je vysoce pravděpodobné, že to byla právě snaha řešit krátkodobé problémy pomocí outsourcingu, která zapříčinila neúspěch řady projektů, než samotný outsourcing. Je patrné, že vytěsnění problematické oblasti řešení problémů obvykle nezajistí. Je ale možné přesunout odpovědnost za tyto problémy na poskytovatele. Proto by poskytovatel měl mít zájem a trvat na dokonalém obeznámení se současnými problémy vytěsňované funkční oblasti.

Je také možné, že neúspěch je v tomto případě zapříčiněn nedostatečnou strategickou analýzou a zaměřením pouze na operativní problematiku.

Transformace funkční oblasti

Průběh transformace je specifický jak různým oblastem tak různým situacím.

Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z toho hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout.

Vytěsňuje-li podnik funkční oblast, kterou dosud obhospodařoval, vyvstává otázka, jak naložit s aktivy (licencemi, stroji, budovami atd.) a lidmi, kteří ji dosud zajišťovali. Nejpřijatelnější a (podle [TopTen]) nejobvyklejší způsob je naložit s nimi stejně jako s odpovědností za provoz funkční oblasti – tedy přesunout je na poskytovatele. V tomto případě poskytovatel aktiva obvykle odkupuje za jejich účetní hodnotu [TopTen].

Zda budou dosavadní pracovníci zaměstnáni poskytovatelem na stejné pozici, je ovšem věcí dohody zadavatele, poskytovatele a zaměstnanců (odborů). Předání funkční oblasti poskytovateli „se vším všudy“, tedy i se zaměstnanci je výhodné především pro zadavatele. Zaměstnanci obvykle (právem) očekávají lepší odborný růst a ohodnocení. Poskytovatel zaměstnance také obvykle neodmítá. Jejich převzetí bývá tedy základní součástí služby poskytovatele.

I když aktiva poskytovatel podniku zaplatí, jejich převzetí je nutné chápat jako službu, za kterou platí zadavatel. Části platby za aktiva tedy můžeme rozumět jako finanční půjčce poskytovatele zadavateli, kterou tento splácí periodickými platbami za služby. Jedná se o část, která je určena rozdílem tržní hodnoty aktiv (měřené poskytovatelem) a účetní hodnoty aktiv (ceny), zvýšené dále o náklady a ztráty vzniklé poskytovateli v souvislosti s převzetím aktiv a zaměstnanců. Tento transfer může být pro zadavatele určitou (finanční) zárukou o poskytovatelově dlouhodobém záměru spolupracovat.

Řízení vztahu „zadavatel – poskytovatel“

Obr. D: Řízení vztahu

 

Do průběhu řízení vztahu [Corbett] doporučuje vložit stejně energie, jako bylo vloženo do definování a vytváření vztahu. Obvykle je nutné stále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet (a též sledovat a hodnotit) měřitelná kritéria. Strukturu podniku je nutné upravit tak, aby byla schopna včas rozpoznat, zaznamenat a řešit problémy, které se ve vztahu objeví. Často v případě přeorientace na vztah s poskytovatelem chceme po lidech něco velmi odlišného, než jsou zvyklí dělat. Proto doporučuje vytvořit strukturu na tělo nové realitě a lidem poskytnout dostatečnou podporu.

Z důvodu komplexity problému outsourcingu experti radí, aby plán outsourcingu a následující kontrakty vždy zpracovával odborník, a nikoli generální ředitel či ředitel informatiky. Podle některých je to dokonce absolutně kritický faktor (např. podle Dona Gentry, ředitele informatiky Amtracku [Barret]). Kontrakt s poskytovatelem i případné doplňkové smlouvy musí být právně i věcně velmi bytelné a přesné. To vytváří prostor pro novou specializaci „outsourcing contract management“, kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (jak tuto novou funkci nazývá Outsourcing Institut) – částečně smluvní expert, částečně obchodní stratég, částečně manažer. Tato osoba a její odbor by též zajišťovala řízení vztahu a řešení případných sporů se stávajícími poskytovateli, tzv. relationship management.

Outsourcing jako organizační forma se vyznačuje nevratností, a proto je řízení vztahu úzce spojeno s kontraktem a není možné počítat s tím, že bude možné v případě potřeby měnit smlouvu. Možnosti ovlivňování tedy závisejí především na znění smlouvy.

1.3.3. Sumarizace výhod a nevýhod pro podnik

 

	Outsourcing	Doma
výhody (pro)	·       přístup ke světové úrovni, ·       nové technologie bez vedlejších nákladů, ·       rychlejší nástup nových technologií, ·       odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení, ·       rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic, ·       přísun peněz, ·       možnost snadnější fúze podniků.	·       vysoká operabilita, ·       menší riziko úniku interních informací.
nevýhody (proti)	·       nízká operabilita, ·       nevratnost rozhodnutí (lack of flexibility), ·       vyšší náklady příp. změny ·       nutnost řízení vztahu, ·       rizika zadavatele (r. nízké úrovně služby, r. krachu poskytovatele, r. uvíznutí v zastaralé technologii), ·       nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik, ·       obtížně kvantifikovatelné přínosy.	·       obtížné udržení světové úrovně, ·       odpovědnost za oblast a její řízení, ·       nutnost investic do oblasti, ·       riziko stagnace oblasti.

1.3.4. Outsourcing ve státní a vojenské sféře

Dosud jsme se zabývali pouze komerční sférou – podniky. Outsourcing lze však samozřejmě užít i ve státní a vojenské sféře. Takové prostředí se řídí trochu jinými principy než tržními, a proto i důvody a požadavky na poskytovatele mohou být rozdílné. Principiálně lze aplikovat výše popsané, výraznou změnou je skutečnost, že ve státní sféře je kladen důraz především na kritický faktor utajení informací.

Například vojenský informační systém může být vyvíjen externím dodavatelem, protože pro armádu může být z hlediska přístupu k technologiím obtížné řešit jej interně. Technologickou základnou pro armádní informační systém disponuje nadnárodní dodavatel, který může komerčně operovat i v potenciálně nepřátelských státech. V těchto státech dokonce může být též dodavatelem armádního informačního systému.

Pro stát je samozřejmě nepřijatelné, aby mezinárodní podnik disponoval informacemi o technologiích užitých v armádním informačním systému. Proto je nutné tuto dispozici omezit. Přijatelným řešením je například vyčlenit skupinu odborníků u dodavatele a podřídit ji zvláštnímu režimu pod vojenským velením. Tito lidé, patřičně vyškoleni dodavatelem a s patřičnými zkušenostmi, mohou být omezeni například následovně: nebudou se nadále podílet na dalších projektech dodavatele, budou mít omezený pohyb pouze na domácí území státu, několik let po skončení práce na projektu se nebudou žádným způsobem angažovat v oboru atp. Tímto způsobem omezení se však částečně ztrácí možnost sdílení fixních nákladů a tedy úspory z rozsahu.

1.4. Trh outsourcingu v USA

Obr. E: Rozdělení četností poskytovatelů a zákazníků outsourcingu podle obratu a počtu zaměstnanců [DB]

 

Na závěr kapitoly „outsourcing obecně“ se podívejme na zajímavý průzkum firmy Dun & Bradstreet, který zkoumá nabídku a poptávku outsourcingových služeb v USA. Jeho závěry jsou následující (převzato z [DB]):

·       outsourcingové služby mají tendenci být poskytovány malými firmami. Více než 70% firem poskytujících outsourcing má méně než 10 zaměstnanců;

·       nejčastější typ outsourcingových služeb jsou (protože je pramen blíže nespecifikuje, uvádíme je v angličtině, aby nedošlo k nepřesnosti):

°       management services,

°       computer programing services,

°       help supply services.

·       poskytovatelé jsou koncentrováni ve středním a atlantickém regionu USA,

·       poskytovatelé outsourcingu mají relativně malý roční obrat. Více než polovina poskytovatelů má roční obrat menší než 500.000,- USD.

V databázi firmy Dun & Bradstreet je evidováno 146.000 poskytovatelů outsourcingu, kteří poskytují služby více než 1,6 miliónu podniků. Z tohoto počtu zákaznických podniků má většina méně než 10 zaměstnanců. Třetina zákaznických podniků má více než 20 zaměstnanců. Více než 63% podniků, které užívají outsourcingových služeb, existuje alespoň 11 let.

2. Globální souvislosti outsourcingu

Cílem této části je pochopit souvislosti outsourcingu z celospolečenského hlediska; příčiny, které jej umožňují, a globální důsledky, které outsourcing může produkovat.

Globální příčiny a důsledky jsou v případě outsourcingu velmi podobné. Outsourcing tedy vlastně produkuje totéž, co je podmínkou nebo příčinou svého vzniku. Je tedy možné říci, že outsourcing je jejich akcelerátorem.

2.1. Podmínky outsourcingu

Outsourcing má příčiny samozřejmě konkrétní mikroekonomické – ty byly analyzovány v předcházející subkapitole. Z globálního hlediska tedy hovořme pouze o jeho podmínkách. Vzchází z technologických, konkurenčních a společenských podmínek současné doby.

Z technologických předpokladů uveďme především rozvoj komunikací a informačních technologií, které umožňují snadno řiditelnou a koordinovatelnou geografickou distribuci podnikových struktur, která je pro vytěsnění funkční oblasti nezbytnou. Současná úroveň (a očekávaný budoucí vývoj) informačních technologií a komunikací umožňuje propojení geograficky distribuovaných pracovišť do informačního systému tak, aby tato pracoviště byla technologicky i nákladově srovnatelně řiditelná a koordinovatelná s podnikem umístěným v jedné budově. Taková řešení řízení a koordinace tedy nekladou speciální nároky na lidský faktor managementu a jsou též finančně stále méně náročná. To je předpokladem skutečnosti, že růst transakčních nákladů procesu outsourcingu může být nižší než úspora nákladů (např. nákladů rozsahu) v důsledku outsourcingu.

Z konkurenčních předpokladů jde především o nutnost (příp. trend) snižování nákladů na organizaci, tedy redukce a zplošťování organizační struktury a v souvislosti s tím vznik samostatných organizačních jednotek v podniku. Autonomní organizační jednotky (business units) můžeme v některých případech také považovat za outsourcing. Hranice outsourcingu je zde velmi mlhavá a rozlišení zde závisí na stupni autonomie organizační jednotky. Dále globalizace konkurence vznáší požadavek světové úrovně v produkci vně i uvnitř podniku.

Důvěra, společenské klima a kladná očekávání ve společnosti (hlavně ve sféře businessu) jsou podmínkou jednak stability outsourcingových vazeb a jednak podněcují specializaci ve všech sférách, které zasahují. V tom nám podle [Minoli] mohou být vzorem Japonci.

Outsourcing je také podporován celosvětovým růstem zájmu o služby, který ze strany dodavatelů souvisí především s nasycením trhu výrobků.

Rozvoj outsourcingu je závislý též na celkovém konkurenčním a obchodním klimatu společnosti. Podívejme se na aspekty změn, které vyúsťují v tzv. kooperativní společnost. Nejde jen o outsourcing, ale také o vytváření strategických aliancí a kooperujících týmů. Vývoj ve společnosti směřuje od „klasické nestrukturované“ konkurence ke konkurenci nové kvality, ke konkurenci aliancí, v jejichž rámci se naopak výrazně posiluje kooperativnost. Rozsah kooperací roste nejen v lokálním, ale zejména v globálním měřítku.

Společným rysem všech aliancí je, že zúčastnění partneři přinášejí do aliance své silné stránky a své zdroje, kterými ostatní partneři nedisponují. Vzájemnou kooperací tak partneři výrazně posilují svoji konkurenceschopnost. Růst kooperací a vznik aliancí je podmíněn řadou ekonomických, technologických i sociálních důvodů:

·       komunikační a informační infrastruktura vytváří nové a velmi příznivé prostředí pro rozvoj nových, intenzívních a vysoce efektivních forem kooperací – viz například virtuální týmy,

·       kvalifikační úroveň populace i jednotlivých ekonomických subjektů stoupá, a to jak v oblasti informačních technologií, tak v dalších oblastech. Vytváří se tak nezbytný předpoklad pro kooperace. Vždy zatím platilo, že schopnost spolupracovat se spíše objevovala u těch kvalifikovaných a chytrých, než u těch druhých,

·       vývoj nových produktů a služeb je tak náročný na rychlost, finance i další zdroje, že si vynucuje rozsáhlé kooperace různorodých vysoce specializovaných subjektů,

·       logistické řetězce již dnes výrazně překračují svou integrací hranice jedné firmy (informatický průmysl, automobilový průmysl, letectví,...), zasahují stále větší spektrum ekonomických subjektů. Toto propojení subjektů v rámci logistického řetězce bylo podpořeno mimo jiné i vývojem standardů EDI,

·       jestliže byla dříve elektronická výměna dat (Electronic Data Interchange -EDI) záležitostí především velkých firem, je dnes již (zejména v zahraničí) patrný rychlý vývoj aplikací EDI i u středních a malých podniků – je a bude to pro ně podmínkou kooperativnosti.

Specifickou oblastí kooperací v globálně pojímaném světě je kooperace vysokých škol a vědeckých týmů. Pro vědecké týmy na vysokých školách již dlouhou dobu nejsou národní a kulturní hranice překážkou vzájemné kooperace. Stejně tak jako v rozvoji Internetu jsou kooperace mezi vysokými školami předobrazem kooperací v ekonomice. Pro kooperaci těchto týmů není významné, zda sídlí v jedné lokalitě nebo zda mluví stejným národním jazykem. To, co je vede ke spolupráci, není ani příkaz shora. Hlavním motivem spolupráce je sdílení společných vizí o budoucnu.

Nacházíme-li se na počátku kooperativní společnosti, logicky se vynořují otázky, jaké nároky bude tato společnost klást na jednotlivce i hospodářské subjekty v budoucnu a jaké další důsledky lze očekávat.

Jsme přesvědčeni, že první podmínkou úspěšnosti jak jednotlivců, tak hospodářských subjektů je permanentní osvojování nových znalostí vytvořených jinými a tvorba vlastních znalostí. Podnětnými v tomto směru jsou například publikace Druckera [Drucker] a Donovana [Donovan], nebo vývoj takových firem jako jsou Microsoft, SAP nebo Netscape.

Druhou podmínkou je maximální flexibilita. Jak ukazuje již současnost, aliance nebudou mít dlouhého trvání. Zaniknou, jestliže se společná vize neukáže být dostatečně nosnou, respektive když se naplní poslání aliance. Ve stejné době ale bude vznikat mnoho nových aliancí. Kdy vytvořit alianci, s kým, za jakým účelem a za jakých podmínek bude jednou z klíčových otázek strategického řízení podniku.

Vysoká flexibilita bude požadována i po jednotlivcích. Hospodářské prostředí se bude vyvíjet stále rychleji, řada odvětví a profesí zanikne, nová odvětví a profese budou vznikat. Přelévání pracovníků z odvětví do odvětví nebude záležitostí desítek roků, tak jako tomu bylo s přeléváním zemědělců do průmyslu nebo průmyslových dělníků do služeb. Budeme muset být připraveni na to, že za svůj produktivní věk několikrát změníme svoji profesi. Tomu bude muset odpovídat i naše vzdělávání, které neukončíme opuštěním střední nebo vysoké školy, ale které bude pokračovat celý život – viz například university 3. věku zaměřené na důchodce. Vzdělání se tak stane hlavní potřebou jednotlivce.

Třetí podmínkou úspěšného zapojení do kooperativní společnosti je informovat ostatní o znalostech, dovednostech a zdrojích, kterými disponuji a které nabízím. Jestliže je pravdivá vize Billa Gatese [Gates], že v blízké budoucnosti si nebudeme vybírat banku, lékaře, právníka nebo knihovnu zejména podle toho, že sídlí nedaleko, ale podle úrovně a ceny služeb, které nabízejí, pak klíčovou otázkou úspěšnosti poskytovatelů služeb bude vhodná forma nabízení a poskytování služby. Velmi rychlý rozvoj WWW technologií ukazuje, kterým směrem je třeba upnout pozornost.

WWW servery řeší technologickou stránku věci, neřeší však otázku „jak vybrat nejlepší produkt, resp. nejvhodnějšího poskytovatele služby“. Problém spočívá v tom, že doposud neexistuje u řady produktů a většiny služeb standardní množina parametrů, která by produkt či službu pro účely výběru dostatečně popsala. Vhodným příkladem standardizace charakteristik popisujících produkt je prodej elektroniky nebo automobilů. V případě osobního automobilu to jsou například: objem motoru, počet poháněných náprav, brzdový systém, vnitřní vybavení, maximální rychlost, spotřeba, cena automobilu, cena náhradních dílů a pojištění atd. Službou, ve které je dobře standardizována její charakteristika, je například hotelové ubytování. U obou zmíněných případů si již dnes lze představit program, který na základě námi zadaných požadavků vybere z WWW stránek poskytovatelů produktu nebo služby nejvhodnější typ automobilu a jeho prodejce, resp. nejvhodnější hotely pro naši dovolenou.

Půjde-li vývoj naznačeným směrem, pak má kooperativní společnost naději naplnit představu A. Smithe o „kapitalismu bez tření“. Tímto pojmem označil A. Smith stav, kdy budou mít kupující vyčerpávající informace o nabízených komoditách a jejich cenách. Kvalita a cena produktu a služby se pak stanou neúprosným sítem pro zaostávající a neseriózní výrobce a poskytovatele služeb, protože jejich dosavadní ochrana – vzdálenost jiných poskytovatelů od zákazníka a neinformovanost zákazníka – zanikne. Na Internetu budou zřejmě dostupné i zkušenosti jiných zákazníků s daným produktem či službou.

Další předpokládaný důsledek kooperativní společnosti zasáhne sociální oblast. Vysoké komunikační možnosti, změny v odvětvích a stále se rozšiřující formy virtuálních organizací a virtuálních týmů povedou k vylidňování měst. Jedno z hlavních poslání města jako koncentrátora pracovní síly pomine [Gates]. 

Ve vyspělých zemích budou pokračovat masivní, státem podporované investice do komunikační infrastruktury. Státu, který svoji komunikační infrastrukturu zanedbá, se budou vyhýbat investoři, protože špatná komunikační infrastruktura bude brzdit jak kooperace, tak obchod.

Důsledky výše naznačených změn se nutně projeví i v legislativní oblasti. Bude třeba modifikovat autorské právo, aby podporovalo nové formy poskytování licencí intelektuálního vlastnictví (dálkové využívání znalostních a informačních databází, publikací, filmů, obrazů,...). Globálně provozovaný elektronický obchod bude vytvářet tlak na standardizaci obchodních a dalších zákonů v různých zemích.

Změny budou pokračovat i na vysokých školách. Bude se posilovat kooperace vysokých škol v pedagogickém procesu. Ani velké univerzity nebudou mít odborníky na všechny oblasti. Bude proto růst cirkulace pedagogů a vzájemné poskytování učebních materiálů.

2.2. Důsledky outsourcingu

Pokud se o outsourcingu rozsáhlých funkčních oblastí včetně jejich provozu nejen hovoří, ale stane se obecným způsobem řešení příslušné oblasti, můžeme v jeho důsledcích očekávat snad všechny obecné trendy a problémy euroatlantické společnosti, především trendy ke globalizaci a specializaci. Stejně jako je outsourcing velkých funkčních oblastí dalším stupněm dělby práce, i jeho důsledky jsou patrně pokračováním a rozšířením důsledků vývoje dělby práce. Intenzita projevu níže uvedených důsledků je závislá na rychlosti rozšíření outsourcingu, pokud tato rychlost bude malá nebo outsourcing jako trend zanikne, uvedené důsledky nemusí být vůbec patrné.

Outsourcing výrazně přispívá ke změně obecné koncepce podniku, jak ji známe např. od Druckera. Vytěsnění určité funkční oblasti mnoha podniky jednomu poskytovateli vytváří u poskytovatele geograficky distribuované horizontální organizační struktury, tedy to, čemu se dnes říká síťová organizace.

Vlivem outsourcingu se zadavatelské podniky více specializují a stávají se konkurenceschopnějšími, zvyšují tedy laťku potenciální produkce. Zároveň outsourcingem odstraňují organizační mezistupně (střední management) a zplošťují tak svou organizační strukturu.

Poskytovatelé získávají síťovou strukturu a rozšiřují (až celosvětově globalizují) svou působnost. Poskytovatelé se také specializují, snaží se poskytovat své služby na světové úrovni. Tedy také přispívají k ekonomickému růstu. Struktura podniku poskytovatele, jak již bylo zmíněno, je především horizontální.

Na trhu práce pak lze očekávat tendenci k menšímu zájmu o střední manažery a o pracovníky s nízkou kvalifikací vzhledem ke světové úrovni a naopak zájem o pracovníky s kvalifikací na světové úrovni, tedy pracovníky vysoce specializované. Vzhledem k tomu, že většina pracovníků tomuto trendu pravděpodobně nebude schopna vyhovět a budou tedy nezaměstnatelní, outsourcing též přispívá k tzv. „kapitalismu bez práce“, ke zvýšení míry nezaměstnanosti.

Outsourcing vede na straně zadavatele i poskytovatele a tedy i makroekonomicky k vyšší efektivnosti, a to především z hlediska nákladů rozsahu (resp. výnosů z rozsahu). Též může přispět k ekonomickému růstu (resp. k jeho zrychlení) z mikroekonomického hlediska posunem hranice produkčních schopností ke světové úrovni, makroekonomicky pak růstem potenciálního produktu.

Posun hranice produkčních schopností bude patrně v důsledku outsourcingového rozhodnutí jednorázový – ve vytěsněné funkční oblasti (u poskytovatele oproti původnímu stavu v podniku) důsledkem globalizace a specializace, ale i v hlavní činnosti podniku, důsledkem specializace. Makroekonomicky můžeme očekávat zrychlení, stagnaci nebo zpomalení pohybu potenciálního produktu podle nárůstu, stagnace nebo ústupu trendu outsourcingu.

Jak efektivnost tak růst jsou však podmíněny stabilitou nových struktur. Převáží-li v outsourcingových vztazích mezi podniky nestabilita, může být důsledek též naprosto opačný (tedy nižší efektivita, zpomalení růstu). Na zevrubné zkoumání stability outsourcingových vztahů počkejme, až doběhne doba trvání prvních velkoobjemových kontraktů, tedy zhruba na začátek příštího tisíciletí.

Efektivitu a růst též mohou omezit překážky konkurence. Uveďme např. monopoly na straně poskytovatelů nebo pokusy o řízení trhu poskytovatelů centrálně (například bude-li vedení koncernu trvat na tom, aby poskytovatelem člena koncernu byl též člen koncernu).

3. Možnosti outsourcingu v oblasti informačních systémů a technologií

V této kapitole ukážeme specifika oblasti IS/IT z hlediska outsourcingu a specifika ČR z hlediska outsourcingu IS/IT. Ukážeme souvislosti systémové integrace a outsourcingu IS/IT a vymezíme, co vůbec lze outsourcingem IS/IT rozumět. Podíváme se na outsourcing partikulárních částí informačního systému, na vliv outsourcingu na architekturu, tvorbu a provoz informačního systému a na některé další ekonomicko organizační aspekty.

3.1. Specifika oblasti IS/IT z hlediska outsourcingu

Za outsourcing IS/IT můžeme považovat i situaci před deseti a více lety, kdy bylo pro většinu podniků v ČR naprosto nedostupné zpracovávat data interně a kdy poskytoval tuto a další služby IS/IT např. specializovaný podnik PVT. V tomto případě však nešlo o tržní prostředí. Outsourcing služby IS/IT pro podnik nedostupné byl považován za nevýhodu a později s rozvojem levnějších mainframe počítačů, ale především s rozvojem velmi dostupných osobních počítačů mnoho podniků přešlo k internímu zajištění služeb IS/IT.

Investice do IS/IT jsou však specifické hlavně extrémně rychlým vývojem technologií jak v oblasti hardware, tak v oblasti software, a to včetně aplikačního, a také v oblasti standardů, a to především komunikačních. Vývoj těchto oblastí je velmi provázaný a závislý. Pro nový způsob informační integrace podniku s okolím je nutný stále nový software a ten běží bez problémů jen na nových počítačích. Patrně proto relativně levné vybavení pohltí mnoho investičních prostředků jeho častou inovací. Do obvyklé doby životnosti IS/IT (hardware cca 2–3 roky, základní software 5–6 let, aplikační software 6–10 let [Voříšek]) dokonce v poslední době výrazně zasáhl nečekaný rychlý rozvoj Internetu, který si vyžaduje nemalé výdaje hlavně do konektivity. Průběh dalšího vývoje a případné další vývojové zlomy můžeme tedy dnes odhadovat jen s velkou opatrností.

Nejen vývojové zlomy, ale i předpokládaný rychlý rozvoj zvláště hardware jsou spíše schopny zachytit specializované podniky, tedy poskytovatelé. A kromě toho se nabízí opět příměr s elektrickým nebo telefonním rozvodem: mnoho funkčních částí informačního systému, jako řízení výroby, účetnictví, marketing (atd.), se stává typizovanými, a tedy ne strategicky kompetitivně významnými – viz rozvoj typového aplikačního programového vybavení (TASW). Není nutné je tedy z hlediska „know-how“ utajovat nebo střežit.

Udržení vysoké úrovně informačního systému je tedy technologicky náročné na neustálé stíhání světových trendů, náročné na investice do inovace a na investice a náklady na nepředvídané výkyvy světového IS/IT rozvoje. Přidáme-li další obvyklé náklady na informační systém, zjistíme, že jeho provoz je velmi nákladný jak na peníze, tak na experty a technologie, což je pro vedení podniku nepříjemné, zvláště když informační systém není zákaznicky orientován a návratnost výdajů na IS nebo příjmy z IS lze vykazovat pouze nepřímo.

Patrně z podobných důvodů podniky ve vyspělé a především obchodně relativně stabilní, euroatlantické části světa tendují k návratu k outsourcingu IS/IT. Již nikoli z důvodu nedostupnosti, ale z důvodů uvedených v předchozí obecné části, pro které je, jak vidíme, oblast IS/IT vhodná.

Kromě toho napomáhá rozvoji poskytovatelů outsourcingu IS/IT zvláště v USA móda a velké nadšení pro outsourcing, které zasáhlo oblast IS/IT snad nejvýrazněji, a mnoho CIO se snaží přehodnotit své přístupy k informačnímu systému ve prospěch outsourcingu [MST].

 

Z hlediska dodavatelů je však zcela zřetelně snadnější prodávat výrobky než poskytovat služby. Jednak z důvodů nižší odpovědnosti a jednak z důvodů menší náročnosti na zdroje a na systém řízení.

Trh IS/IT se však nasycuje. V USA a západní Evropě je trh vývoje nových systémů relativně nasycen. V USA např. proto, že podniky netrvají na nejnovější technologii (např. klient-server) a provozují své informační systémy na starších platformách (např. mainframe) [AC]. V ČR je trh vývoje IS/IT nasycen zhruba z 20% [Digitis] a snahou mnoha podniků je orientace na nové zboží (viz též kap. 4.2.3.).

Dodavatelé na nasyceném trhu, kde nemají možnost prodat nové zboží, se přirozeně orientují na péči o své dosavadní zákazníky, a to formou poskytování služeb. S rozvojem úrovně těchto služeb se objevuje též místo pro outsourcing.

To souvisí též s bonitou zákazníků. Pokud zákazníci šetří na dodávce informačního systému (ČR), budou šetřit i na službách s ním spojených. Pokud jsou zákazníci dostatečně bonitní (USA), rozvíjí se i trh dodatečných služeb. Outsourcing by ovšem měl být pro zákazníka výhodnější než např. interní provoz IS/IT, ale zde se jedná o podmínky, resp. důvody vzniku nabídky na trhu outsourcingu IS/IT. Z tohoto pohledu za ně můžeme tedy považovat  nasycení trhu vývoje IS/IT a bonitu zákaznických podniků.

 

Oblast IS/IT v podniku můžeme z hlediska outsourcingu vidět několika způsoby:

(1)      outsourcing jakékoli funkční oblasti se dotýká informačního systému. V případě vytěsnění nějaké funkční oblasti se přesouvají kompetence týkající se též funkcí, procesů, dat (a dalších aspektů), které jsou zahrnuty v informačním systému podniku. Je tedy nutné řešit integraci informačního systému zákazníka s informačním systémem poskytovatele;

(2)      je vytěsněna samotná oblast IS/IT nebo její část. Zde je nutné rozlišovat na:

(a)      outsourcing vývoje informačního systému, kdy externí dodavatel na základě požadavků zákaznického podniku vyvine a dodá informační systém (nebo jeho část). Toto je dnes i v ČR běžný způsob vývoje IS, obvyklejší než vývoj interní. O tomto způsobu se nehovoří jako o outsourcingu, ale spíše jako o externím vývoji informačního systému. Podle našeho vymezení se ale o outsourcing jistě jedná. Ovšem s trendem systémové integrace se výsledkem vývoje stává ucelená dodávka, funkční integrální^[3] systém, který lze jako takový považovat též za funkční oblast podniku. Externímu vývoji IS lze tedy jako outsourcingu vytknout jistou nedůslednost, a sice fakt, že je vytěsněna tvorba funkční oblasti, místo aby byla vytěsněna funkční oblast. Z vývojového hlediska je ale outsourcing vývoje IS možná mezistupněm k outsourcingu provozu;

(b)      outsourcing provozu IS/IT, kdy poskytovatel, spíše než informační systém jako takový, dodává služby, které zákaznický podnik od informačního systému očekává. Hovoří-li nebo píše-li se o outsourcingu IS/IT, je míněn téměř vždy outsourcing provozu. Na outsourcing provozu IS/IT se zaměříme. (Podrobněji dále, viz kap. 3.3.4.– 4.2.)

 

Obr. F: Rozdělení oblastí dopadu outsourcingu v oblasti IS/IT

 

Uvedeného členění se budeme nadále držet, přestože ve skutečných případech se může outsourcing vývoje a provozu kombinovat a různě překrývat.

K tomu Jan Frolík [AC] doporučuje, aby byl vývoj od provozu oddělen, tedy aby vývoj i provoz byly zvlášť smluvně zabezpečeny a aby vývoj a provoz zajišťovali ze strany poskytovatele různí lidé. Důvodem je patrně zajištění úplného vývoje IS podle jasné specifikace a zamezení škodlivým „dodělávkám za provozu“.

 

Shrňme hlavní specifické aspekty oblasti IS/IT, které mohou mít (kromě obecných aspektů uvedených výše v kap. 1.) vliv na rozhodování podniku, zda provoz či vývoj IS/IT vytěsnit:

(a)      unifikace, typizace a standardizace mnoha částí a aspektů IS/IT, které se tak stávají kompetitivně nedůležité,

(b)      z důvodu rychlého vývoje především hardware je snadnější udržet světovou úroveň pro poskytovatele,

(c)      rychlý růst požadavků na kvalifikaci a specializaci pracovníků informatiky způsobuje pro podniky problémy s lidskými zdroji, které poskytovatel snadněji získá a lépe využije,

(d)      outsourcing provozu může znamenat (v různé míře) přesun rozhodování o IS na poskytovatele. Zodpovídá-li za IS poskytovatel, je pro něj snadnější zamezit prosazování nesmyslných a nekoncepčních požadavků na IS/IT ze strany vrcholového vedení a koncových uživatelů v zákaznickém podniku (např. požadavky na softwarový produkt určitého výrobce, na který dostali doporučení od známých);

(e)      outsourcing provozu IS/IT může být způsobem systémové integrace (viz dále) a zahrnovat všechny její výhody, především komplexitu a integritu IS/IT;

(f)       vytváří-li dodavatel informační systém s tím, že jej bude sám provozovat (tedy vytváří-li jej „pro sebe“), může jej to více motivovat pro kvalitu a hospodárnost;

(g)      outsourcing provozu IS včetně vlastnictví aktiv je vhodným řešením situace, kdy vrcholové vedení zákaznického podniku odmítá investovat (další) kapitálové a lidské zdroje do IS/IT.

3.2. Specifika ČR

Trh poskytovatelů outsourcingu v oblasti IS/IT je ve srovnání s trhem USA nebo s trhy zemí vyspělé Evropy relativně uzavřený a tedy rozsahem omezený. Přestože trend globalizace ve všech aspektech IS/IT zaznamenáváme i v ČR, zdá se, že uzavřenost a malost trhu ČR odraz světového vývoje zpožďuje. Podívejme se, jaké jsou bezprostřední příčiny takového stavu a jeho důsledky vzhledem k outsourcingu IS/IT:

Za hlavní příčiny oddělení trhu ČR od světového a vyčlenění ČR z globálního vývoje pokládáme:

(1)      specifický český jazyk pro relativně malé území,

(2)      legislativní překážky,

(3)      tržní nedůvěra,

(4)      platební neschopnost.

 

Skutečnost, že čeština není světovým jazykem, je zábranou úspor rozsahu na straně poskytovatelů například proto, že zahraniční experti (např. jeden specialista pro celou Evropu) nejsou schopni se domluvit s českým uživatelem na straně zákazníka. Zákazník v rámci kvality služeb oprávněně očekává též jednání v českém jazyce. V případě jazykové bariéry je obtížné problémy vůbec uchopit, natož je pak řešit.

Odlišná legislativa brání rychlé aplikaci metod a konceptů ze zahraničí. Například pouze překlad konceptu smlouvy na dodávku IS, aby vyhovoval české legislativě ve všech jejích specifikách, může trvat půl roku [Digitis]. U rozsáhlejších metodik (a metodiky outsourcingu rozsáhlé jsou) může být jejich právní lokalizace natolik nákladná, že provádět ji by bylo neefektivní.

Jedním z problémů legislativy v ČR je možnost zpochybnění platnosti smlouvy. Vysoké penále za vady poskytování outsourcingových služeb, které mohou být pro podnik fatální, může být v případě zpochybnění dodavatelem soudem uznáno za nepřiměřené. To omezuje svobodu ocenění rizik outsourcingu penalizací za neplnění.

Bližší specifikaci nebo jiné pohledy (předních firem na českém trhu IS/IT) uvidíme dále v kapitole 4.2.3. Bariéry.

Z hlediska legislativního a ekonomického můžeme předpokládat otevírání se a přibližování světovému (evropskému) trhu, a tedy počítat s úbytkem legislativních překážek a snižováním tržní nedůvěry a platební neschopnosti a také rozdílů v produktivitě a v cenách.

Malý trh zapříčinil, že v ČR nesídlí extrémně veliké podniky a geografická distribuce podniků (resp. jejich organizačních struktur) nezasahuje velké území. To je překážkou absolutní velikosti úspor z rozsahu případných poskytovatelů outsourcingu v rámci trhu ČR.

Například pro analýzu oboustranné výhodnosti, kterou podle své metodiky podrobně zpracovává EDS jako podklad pro zahájení takové spolupráce, je třeba na začátku vynaložit poměrně značné jednorázové náklady. Ty se potom stávají nákladovou položkou pro poskytovatele, a proto komplexní outsourcing se oboustranně vyplatí u větších organizací. To platí zejména tam, kde EDS v rámci kontraktu přebírá i lidi a materiál, případně budovy. Pro menší organizace a dílčí služby je samozřejmě možno přípravné práce zredukovat, avšak vždy je nutno celý projekt nákladově vyvážit [EDS].

Naproti tomu v ČR mají své podniky zahraniční giganti, a to jak na straně poskytovatelů, tak na straně zákazníků. Tyto podniky malost českého trhu přesahují a jejich vztahy v ČR mohou být obdobou vztahů mateřských podniků ve světě. Typickým příkladem je spolupráce IBM s koncernem Continental ve světě a IBM ČR s Barum Continental (viz kap. 4.2.).

Důsledkem zpoždění za světovým vývojem v oblasti IT je také nenasycenost trhu vývoje IS (respektive menší nasycenost trhu vývoje IS než v západní Evropě a USA), která zpožďuje přirozenou emergenci outsourcingu IS/IT (viz kap. 3.1. a 4.2.3.). Vznikl-li trh outsourcingu IS/IT ve světě (v USA) přirozeným vývojem, jehož podmínky v ČR díky nenasycenosti trhu a platební neschopnosti zatím nenastaly, je otázkou, jaké následky by mohlo předčasné násilné zavedení outsourcingu IS/IT na český trh (např. z důvodu jeho popularity ve světě) mít (viz obr. g).

 

Obr. G: Reakce trhu v ČR na zavedení outsourcingu provozu IS/IT

 

3.3. Způsoby outsourcingu IS/IT

I na trhu IS/IT se vývoj nabídky orientuje postupně od prodeje výrobku k poskytování služeb (viz např. [Voříšek]). Důvodem je patrně zmíněné postupné nasycování trhu a snaha vzájemných konkurentů udržet zákazníky a výši příjmů. I outsourcing IS/IT lze užít partikulárně, na nějakou část IS/IT, nebo integrálně, na komplexní informační systém. Tento způsob je s ohledem na trend systémové integrace stále více aktuální. Na srovnání pojmu systémová integrace a outsourcing (integrálního) IS/IT vymezme nyní blíže znaky outsourcingu IS/IT, podíváme se na outsourcing z hlediska řízení IS/IT, dále popíšeme způsoby partikulárního outsourcingu IS/IT, jak je uvádí literatura, a zaměříme se na outsourcing integrálního IS.

3.3.1. Systémová integrace a outsourcing

Nahlédněme tedy na souvislost outsourcingu IS/IT a systémové integrace. Podstatou systémové integrace je, že informační systém je budován jako jeden celek, jako komplexní integrovaný systém vytvořený z řady komponent různých výrobců [Voříšek]. Ony komponenty různých výrobců (resp. sami různí výrobci) jsou (primární) zdroje potřebné pro realizaci informačního systému jako (sekundárního) zdroje informací pro podnik. Integraci těchto komponent neprovádí obvykle podnik sám, a to z důvodů, které nápadně připomínají důvody outsourcingu uvedené v kapitole 1.3.1. Provádí ji externí dodavatel – systémový integrátor. Systémový integrátor je tedy poskytovatelem outsourcingu vývoje IS/IT. Rozdíl mezi současným pojetím systémové integrace a outsourcingem IS/IT je především v úhlu pohledu. Systémová integrace je  pohledem na tvorbu a údržbu informačního systému jako integrální jednotky, zatímco outsourcing IS/IT je pohledem na vztah zákaznického podniku a jeho informačního systému. Ovšem IS/IT nemusí být vytěsněn integrálně, ale může být vytěsněna jen některá jeho část (viz kap. 3.3.2.).

Pro lepší srozumitelnost se podívejme na životní cyklus informačního systému (resp. jednotlivého projektu v rámci IS), například podle MDIS [Voříšek], a uveďme typický obecný příklad:

Nechť informační systém podniku je řešen komplexní dodávkou od systémového integrátora. Jedná se tedy o outsourcing vývoje IS/IT. Podnik na základě své podnikové (globální) strategie a informační strategie vybere jednoho až tři potenciální dodavatele, kteří zpracují úvodní studii. Konkrétního dodavatele vybere na základě posouzení výsledků těchto studií. Vybraný dodavatel v několika fázích a úrovních a z několika hledisek analyzuje podnik a současný stav IS/IT, navrhne architekturu nového IS/IT, od dodavatelů z celého světa vybere nejvhodnější komponenty pro naplnění této architektury, zaintegruje jednotlivé komponenty do jednotného IS/IT, uvede jej do provozu, vyškolí uživatele a předá fungující IS/IT podniku, který jej dále provozuje a ve spolupráci s dodavatelem (např. na základě servisní smlouvy) udržuje.

 

Potud můžeme chápat outsourcing IS/IT jako převažující zajištění vývoje IS/IT dodavatelským způsobem včetně doplňujících (instalačních, konzultačních, školících) služeb [Voříšek], kde předmětem outsourcingu je buď znalost (jak komplexně řešit IS) nebo služba (realizace komplexní dodávky pro zákazníka).

Klasické pojetí outsourcingu je však poněkud jiné – představuje vytěsnění celé funkční oblasti. Informační systém sice je součástí mnoha funkčních oblastí podniku (výroby, financí, distribuce apod.), můžeme jej však chápat i jako samostatnou funkční oblast. Samostatná funkční oblast IS/IT podniku však poskytuje podniku nejen znalosti a služby tvorby IS, dodávky IS, integrace komponent IS, školení, instalace (apod.), které nabízejí současní systémoví integrátoři. Do funkční oblasti IS/IT podniku též (a především) patří provoz IS/IT, samotné poskytování služeb IS uživatelům, zodpovědnosti nejrůznějších úrovní, a také vlastnictví a správa prostředků pro poskytování služeb IS (včetně zaměstnanců). Proti systémové integraci v současném pojetí^[4] má tedy outsourcing IS/IT další znaky.

Podstata outsourcingu vývoje i provozu IS/IT (v zahraniční literatuře a dále pouze „outsourcingu IS/IT“) by byla naplněna, kdyby systémový integrátor nepředal nově vytvořený informační systém zákazníkovi, ale předal by jej jinému provozovateli nebo by ukončil projekt (zaváděcí fází) a IS by si ponechal (předal jej vlastnímu týmu, který jej bude provozovat). Zákaznický podnik by užíval služby informačního systému, za které by nesl odpovědnost dodavatel (nyní již poskytovatel), který by také vlastnil a provozoval IS a udržoval jej na svoje náklady.

Outsourcing podle definice Gartner Group [Pastore] je smluvní vztah s vnějším poskytovatelem za účelem převzetí odpovědnosti za jednu nebo více funkcí IT. [Pastore] jej dále charakterizuje přesunem aktiv – hardware, IS personálu, nehmotných aktiv.

Odhlédneme-li od outsourcingu vývoje IS/IT, můžeme zde s ohledem na předchozí obecné vymezení (v kapitole 1.) a na konvenci ve světové literatuře a praxi za charakteristiky outsourcingu IS/IT považovat následující tři prvky:

·       outsourcing provozu,

·       outsourcing vlastnictví,

·       outsourcing odpovědnosti.

Budeme-li nadále mluvit o outsourcingu IS/IT, máme na mysli toto vymezení. Půjde-li o outsourcing vývoje, bude to explicitně řečeno.

Cíle a důvody outsourcingu (ať již integrálního nebo pouze nějaké části IS/IT) nejlépe vyplní spojení všech tří charakteristik současně. Jak plyne z logiky věci a jak uvidíme dále, jsou natolik provázány, že jejich praktické rozdělování je problematické a nejjednodušší cestou je vytěsnit IS/IT (resp. část IS/IT) ve všech třech prvcích. Protože je však takového stavu dosahováno výjimečně i v progresivních USA, říkejme outsourcing IS/IT situaci, kdy je přítomna alespoň jedna.

V případě outsourcingu vývoje informačního systému je situace analogická. Pak outsourcingu provozu odpovídá outsourcing „provozu vývoje“, tedy outsourcing samotných činností týkajících se vývoje. Outsourcingu vlastnictví aktiv IS/IT odpovídá outsourcing vlastnictví aktiv potřebných pro vývoj IS/IT a outsourcingu odpovědnosti za oblast IS/IT odpovídá outsourcing odpovědnosti za vývoj.

Outsourcing provozu

Nejvýznamnější posun z pozice nájmu služeb systémového integrátora k outsourcingu je ve vytěsnění provozu informačního systému, který v případě dodávky IS/IT systémovým integrátorem zajišťuje zákaznický podnik a řídí management zákaznického podniku. K vytěsnění provozu vede především snaha zaměřit se na hlavní činnost, uvolnění zdrojů nebo obtížná ovladatelnost některých funkcí IS (k těmto důvodům viz výše).

Řízení a zajištění provozu IS/IT pak není záležitostí managementu a pracovníků zákaznického podniku a jsou (ideálně) v plné výši zajišťovány poskytovatelem. Poskytovatel samozřejmě najímá a organizuje veškeré zdroje potřebné k provozu informačního systému kromě zdrojů, které bezplatně ve svém zájmu poskytuje zákaznický podnik (např. budovu).

Outsourcing vlastnictví

Poskytovatel alespoň částečně vlastní aktiva významná pro chod informačního systému. Jde především o počítače, licence na software, síťové komponenty a někdy i externí telekomunikační připojení. Poskytovatel také zaměstnává pracovníky informačního systému. Důležitým aspektem je, že vlastnictví zavazuje poskytovatele k investicím a zákaznický podnik omezuje investice do IS/IT (ideálně až na nulu).

Dodávku IS/IT prostřednictvím systémového integrátora, kdy zmíněná aktiva přecházejí do vlastnictví zákazníka, lze obrazně nazvat koupí informačního systému, outsourcing pak jeho pronájmem.

V obvyklém případě, kdy před vytěsněním IS/IT již informační systém v podniku funguje, poskytovatel nabývá tato aktiva koupí od zadavatelského podniku. Součástí konkurenčního boje poskytovatelů o zákazníka je i nabídka poskytovatele na koupi zastaralých a již těžko použitelných aktiv, především technických prostředků, samozřejmostí je převzetí dosavadních zaměstnanců IS.

Outsourcing vlastnictví řeší hlavně nedostupnost zdrojů, otázku investičních nákladů a přináší peníze – „cash infusion“.

Outsourcing odpovědnosti

Kromě odpovědností spojených s přesunem vlastnictví a provozu jde o komplexní odpovědnost za plnění služeb sjednaných v kontraktu. Nese je tedy poskytovatel (ideálně) plně na svůj účet. Motivem plnění jsou pak penalizace za špatnou úroveň služeb a riziko poškození dobrého jména poskytovatele (viz kap. 3.3.4.).

Vytěsněním odpovědnosti spolu s vlastnictvím se do značné míry přesouvají rizika špatné funkčnosti, která v případě dodávky IS/IT prostřednictvím systémového integrátora obvykle nese zákazník.

Přesun odpovědnosti řeší též špatnou ovladatelnost některých funkcí IS/IT a zprostředkovaně marnou snahu dosahovat požadované úrovně služeb IS/IT.

Problém přesunu zodpovědnosti je podmíněn přesnou definicí spoluplnění zákazníka při poskytování služeb dodavatelem (tj. jaké podmínky musí vytvořit zadavatel poskytovateli, aby poskytovatel mohl dostát své odpovědnosti). Jakákoli obecnost či vágnost v tomto vymezení de facto znamená ponechání zodpovědnosti na zákazníkovi.

3.3.2. Outsourcing v modelu řízení IS/IT

Než začneme analyzovat možnosti outsourcingu komplexního IS/IT resp. jeho dílčích částí, bude vhodné, když celou funkční oblast dekomponujeme do dílčích oblastí tak, aby bylo možné posoudit jejich vhodnost, resp. možnost vytěsnění na externího poskytovatele. Při dekompozici vyjdeme z upraveného modelu řízení IS/IT, který navrhl Pour v [DoPo]. Model řízení  IS/IT zahrnuje následující oblasti – viz obr. h:

(1)      strategické řízení IS/IT,

(2)      rozvoj organizace podniku (organizačních struktur) ve vazbě na informatiku,

(3)      řízení ekonomiky IS/IT,

(4)      personální řízení IS/IT,

(5)      řízení klíčových systémových vlastností,

(6)      řízení datových zdrojů,

(7)      řízení informačních technologií,

(8)      zadávání a koordinace projektů IS/IT,

(9)      řízení dodavatelsky řešených projektů,

(10)   řízení vlastních projekčních a analytických činností,

(11)   řízení sítě a provozu IS/IT.

Obr. H: Model řízení IS/IT

 

První oblast tvoří strategickou úroveň řízení IS/IT, oblasti 2 až 8 jsou taktickou úrovní a oblasti 9 až 11 představují operativní úroveň.

V tomto modelu lze velmi přehledně identifikovat dělení outsourcingu IS/IT na outsourcing provozu a outsourcing vývoje.

Vývoj IS/IT je realizován prostřednictvím projektů. Za outsourcing vývoje tedy můžeme považovat řešení informatických projektů dodavatelsky. Řízení vývoje IS/IT v modelu reprezentují oblasti 9 a 10 – Řízení dodavatelských a vlastních projektů. V případě outsourcingu vývoje tedy tyto činnosti provádí dodavatel.  U zákaznického podniku je zcela eliminována oblast 10 – Řízení vlastních projektů a oblast 9 – Řízení dodavatelských projektů – se redukuje na součinnost zákaznického podniku s dodavatelem při zavádění příslušné aplikace do provozu.

Co se týče provozu, je možné vytěsnit provoz určité části IS/IT, a nebo je možné vytěsnit provoz celé oblasti IS/IT. Je-li IS/IT vytěsněn jen partikulárně, v našem modelu řízení (viz obr. h) bude na dodavatele přesunuto patrně především operativní řízení provozu (tedy oblast činností č. 11). Rostoucí komplexitu outsourcingu můžeme sledovat na modelu řízení jako přesouvání dalších, taktických oblastí řídících činností (ovšem včetně odpovědnosti za tyto činnosti) na poskytovatele. Zde je patrné, že je vhodné taktické řízení vytěsnit buď co nejvíce, nebo vůbec. V jiném případě bude s velkou pravděpodobností docházet ke kompetenčním sporům a duplikacím činností. Taktické řízení IS/IT však nelze vytěsnit totálně. Podívejme se na ně podle jednotlivých řídících oblastí:

Rozvoj organizace, tedy především změny organizační struktury a podnikových procesů, je oblast, která úzce souvisí s IS/IT, ale vzhledem k jejímu přímému vztahu na hlavní činnost je vhodné ji udržet uvnitř podniku. Pokud poskytovatel provozuje IS/IT jako celek, pak by i on měl respektovat v rámci provozovaného IS organizační strukturu a podnikové procesy zákazníka. Organizační aspekty tedy mohou být jedním z komunikačních rozhraní podniku a poskytovatele.

Jedním z aspektů řízení vztahu, který se týká rozvoje organizace, je také definice vztahů poskytovatele na jednotlivé organizační útvary podniku. Ty je možné realizovat přímo, nebo prostřednictvím útvaru informatiky podniku. Realizují-li se přímo, lze vztahy uživatele s poskytovatelem řešit analogicky s řešením vztahů uživatele a útvaru informatiky (při interním provozu). Zde však nepřipadají v úvahu jakékoli vágnosti při vymezení těchto vztahů a důležitou roli i z hlediska možných odpovědností a penalizací hraje vymezení spolupůsobení uživatelů.

Řízení ekonomiky IS/IT je nutností i v případě outsourcingu. Předmět řízení se však mění. Dodavatel i zákazník samozřejmě řídí ekonomiku IS/IT, každý ale ze svého hlediska a pro sebe. Mezi náklady zákazníka se ve větší míře objevují služby. Stránka investiční, stejně jako konkrétní řízení ekonomiky jednotlivých projektů a komponent, se přesouvá na poskytovatele. Dlouhodobé záměry a představy o IS/IT, a tedy i ekonomické plány a rozpočty poskytovatele a zákazníka musí být vzájemně koordinovány.

Personální řízení IS/IT provádí každý ze subjektů pro sebe. V případě komplexního outsourcingu IS/IT je nutné v podniku personálně zajistit minimálně vrcholové strategické vedení IS/IT a činnosti taktického řízení IS/IT, které zde právě popisujeme.

Vzhledem k tomu, že datové zdroje téměř vždy velmi úzce souvisejí s hlavní činností podniku, není možné, aby za jejich věcné řízení nesl plně zodpovědnost poskytovatel. Vytěsnit lze jejich technologické zabezpečení s tím, že obsahová specifikace může být opět informačním rozhraním.

Řízení klíčových systémových vlastností (bezpečnosti, systémové doby odezvy, výkonu a pružnosti systému apod.) může být plně v rukou poskytovatele. Tyto parametry ale mohou sloužit jako kritérium hodnocení kvality plněných služeb a poskytovatel se může zavázat k jejich plnění v určitém rozsahu (např. viz příloha b).

Vytěsnit v plné míře strategické řízení IS/IT není možné s ohledem na strategický význam IS/IT pro konkurenceschopnost podniku. Tato oblast by tedy měla zákaznickému podniku zůstat v každém případě. Je nutné, aby podnik minimálně disponoval odborníkem na informační strategii a její realizaci. I strategické aspekty IS/IT je ale nutné určovat ve spolupůsobení s poskytovatelem (poskytovateli).

Strategické řízení IS/IT v případě outsourcingu komplexního IS/IT patrně bude vypadat jinak, než jak je známe z interního provozu. Podnik může například vytěsnit hardwarovou, softwarovou a technologickou architekturu zcela na poskytovatele. Také se nemusí zabývat technologickými aspekty, kterými bude dosaženo požadovaného cílového stavu. Do jaké míry musí podnik udržovat kontrolu celkové architektury IS/IT, závisí na mnoha faktorech každého konkrétního případu.

3.3.3. Samostatně vytěsnitelné části IS/IT

Podle předchozího vymezení (v kapitolách 3.1. a 3.3.1.) můžeme za outsourcing IS/IT považovat mnoho různých případů. Zde uveďme přehled běžných situací, které jsou podle literatury outsourcingem IS/IT nazývány. Tento přehled (a outsourcing vůbec) nepřináší z informatického nebo informačně technologického hlediska nic nového. Jedná se především o záležitost organizační, respektive smluvní. Technologické možnosti řešení jednotlivých případů zde tedy (víceméně) zanedbáváme, neboť jsou stejné jako v případech ne-outsourcingových.

V této části tedy nastíníme některé jednotlivé části informačního systému podniku ve vztahu k jejich možnému samostatnému vytěsnění, jak je uvádějí prameny.

Nejprve se podívejme (bez komentáře) na ukázku struktury a procentuálního zastoupení outsourcingu u některých IS/IT aktivit podniků v USA.

[Brown] (červen 1995) uvádí výsledek výzkumu Forrester Research o padesáti respondentech, kteří odpovídali na otázku „co vaše společnost vytěsňuje?“ (z důvodů možných nejednoznačností překladu necháváme též v angličtině):

 

·       správa a instalace lokálních sítí (LAN management a instalation) – 36%,

·       vývoj klient‑server aplikací (Client/server development) – 25%,

·       údržba stávajících aplikací (Legacy application management) – 24%,

·       další vývoj stávajících aplikací (Legacy development) – 13%,

·       správa podnikových sítí (Enterprise network management) – 13%,

·       činnosti datového centra (Data center operations) – 11%.

 

Outsourcing institute uvádí jako výňatek ze zprávy „The Emergence of Applications Development and Maintenance Outsourcing as a Tool for Maximizing IT Value – 1996“ [OI] následující četnost užití outsourcingu:

 

·       vývoj aplikací (Applications development) – 28%,

·       údržba aplikací (Applications maintenance) – 21%,

·       datové centrum mainframe – 19%,

·       klient/server – 16%,

·       školení (Training) – 15%,

·       lokální sítě (LAN's) – 14%,

·       osobní počítače (Desktop systems) – 14%,

·       podpora koncových uživatelů (End-user support) – 14%,

·       rozsáhlé sítě (Wan's) – 13%.

 

Následuje popis outsourcingu určitých partikulárních částí informačního systému.

Body shop outsourcing

Nejjednodušším způsobem outsourcingu v IS/IT je vytěsnění lidských zdrojů. V případě potřeby programátorů, analytiků (apod.) si je podnik může pro úpravu IS/IT najmout od specializovaných firem [Minoli]. Poskytovat lidské zdroje je z finančního hlediska nejméně náročná outsourcingová služba. Pronajímáním expertů se zabývají personální agentury.

Outsourcingem lidských zdrojů může být i najímání živnostníků namísto zaměstnávání zaměstnanců, aby se podnik vyhnul pro něj nevýhodným aspektům, které provázejí pracovněprávní vztah. Takový outsourcing však může být na hranici legality.

 

Pro podnik s řádově desítkami až stovkami zaměstnanců například může být nákladově neúnosné zaměstnávat na plný úvazek správce lokální sítě, protože pro něj bude mít práci jen deset hodin týdně. Může si najmout správu sítě u dodavatele sítě. Ten poskytne svého pracovníka, který bude do podniku docházet pravidelně v určitém čase a v případě mimořádných situací. Tento externista bude patrně obdobnou činnost provádět i pro jiné podniky a pro jeho zaměstnavatele bude optimální, aby to byl vhodně kvalifikovaný odborník.

Outsourcing datového centra

V tomto případě poskytovatel vlastní datové centrum, jehož služby obvykle poskytuje zákazníkům v regionu, ve kterém je umístěno. V datovém centru jsou uložena a zpracovávána data zákazníků, kteří je užívají vzdáleným přístupem. Jedná se tedy o mezipodnikovou distribuci dat, vhodnou pro architekturu klient–server. Sběr dat, správné a včasné zadání a obsah dat je obvykle v kompetenci zákazníka. Principem výhodnosti je úspora z rozsahu. Výpočetní výkon a čas jednoho centra je rozložen na více zákazníků.

Způsob realizace je závislý především na tom, zda poskytovatel provozuje též aplikační část IS podniku, a na zdroji, kterého se týká úspora. Je-li například aplikace provozována zákaznickým podnikem a úspora se týká systému řízení báze dat, jeví se nejvhodnějším způsobem tzv. remote data management v tříúrovňové architektuře klient–server, kdy databázovou úroveň IS provozuje pouze poskytovatel (podnik neplatí licence apod.) a aplikační úroveň provozuje pouze zákaznický podnik (nejsou problémy se správou mezipodnikově distribuované aplikace).

Služby datového centra jsou technologicky požadovány např. jazykem SQL. Poskytovatel zaručuje bezpečnost a ochranu dat (data nebudou ztracena, nedostanou se do ruky třetí osobě, poskytovatel nebude číst informace zákaznického podniku). Penalizovat lze jednak samotné zjištění porušení této záruky a jednak škodu tímto vzniklou.

Dále poskytovatel zaručuje dobu odezvy zpracování dat a dostupnost dat. Záruku lze specifikovat např. procentuálním zastoupením včasných reakcí systému poskytovatele u určitých typů přístupů (např. v 95% případů bude doba odezvy u kritických on-line dotazů (jinde blíže specifikovaných) maximálně 3 sekundy). Kontrolu takového závazku může provádět monitorovací program, který např. denně a měsíčně vyhodnocuje statisticky reprezentativní vzorek přístupů (obvykle běží na systému poskytovatele). Dodání kontrolních přehledů též může být službou poskytovatele a jejich včasnost předmětem penalizace.

Tento způsob řeší především investiční náročnost zřízení datového centra pro podnik. Na straně poskytovatele pak lze podle kapacitní potřeby modifikovat jak hardware tak databázový systém bez ohledu na způsoby aplikační implementace zákazníků. [LacHir][Minoli]

Outsourcing ASW

Aplikační software je především předmětem outsourcingu vývoje. Je-li i externě vlastněn či provozován a udržován, prakticky vždy je poskytovatelem dodavatel vývoje ASW a je to obvykle v rámci vytěsněného integrálního IS/IT, často však s výjimkou počítačů a IT infrastruktury (tedy aktiv) umístěných v sídle zákazníka.

S možností, že by aplikační vrstva byla samostatně přenesena mimo podnik (tj. nepracovala by na hardware v lokalitě zákazníka), jsme se dosud nesetkali, ani literatura se jí nezabývá.

Poskytovatel provozu a zároveň vývojář poskytuje podniku a nese odpovědnost za služby IS definované v požadavcích na IS, které se zavázal splnit již v prvních fázích vývoje IS. Je tedy vhodné, aby vlastnil a provozoval i nižší úrovně infrastruktury IS/IT (ZSW, HW), aby případné kapacitní nedostatky nemohly vyvolat kompetenční spory (např. kdo zaplatí další potřebný procesor, nestačí-li systém na plnění určitých funkcí ASW). Je-li rozhraní podniku a zákazníka mezi vrstvou ASW a ZSW nebo mezi ZSW a HW, mohou tyto problémy nastat. Lépe je tedy tuto hranici posunout mezi HW a uživatele, což znamená outsourcing integrálního IS/IT. [Keane][Brown]

Outsourcing lokálních sítí a jejich funkcí

Instalaci a provoz lokální sítě zajišťuje dnes i v ČR pro mnoho podniků externí poskytovatel (HW i síťový SW je obvykle majetkem podniku). V ČR však zatím není obvyklý tzv. remote LAN management, kdy je lokální síť spravována poskytovatelem na dálku ze vzdáleného pracoviště (takové služby poskytuje např. ve Francii firma Euriware, strategický partner Pragodaty [Pragodata]). Kromě vzdálené správy sítě je vytěsněno často také zálohování (backup a disaster recovery), a to podobným způsobem, vzdáleně ze sídla (centra) poskytovatele. Pro podnik například nemusí být dostupné zajistit interně plán obnovy ztracených dat, ztracených například z důvodu živelné pohromy. Poskytovatel se může odpovědně zavázat, že data, která zálohoval způsobem určeným zákazníkem, v určitém čase obnoví.

Outsourcing funkcí lokálních sítí je v Evropě nabízen pod hlavičkou Value Added Networks (VAN), přičemž je nutné podotknout, že pojem VAN může nabízet služby i mnohem užší [Minoli].

Pro zákaznický podnik přináší outsourcing správy (řízení a zálohování) lokálních sítí především úsporu nákladů na správu sítě (v USA je kvalifikovaný správce sítě velmi nákladný) a přenesení zodpovědnosti na poskytovatele [Minoli].

Outsourcing WAN, telekomunikací, WWW serveru a EDI

Globální telekomunikace dávají největší prostor outsourcingu, dokonce k němu podniky přímo nutí. Náklady na vytvoření globální soukromé komunikační sítě jsou vysoké (např. jednání s majiteli pozemků, rozdílná legislativní pravidla a licencování v různých zemích). Je tedy přirozené, že na trhu se prosadí několik málo společností s infrastrukturou globální soukromé komunikační sítě, kterou budou provozovat a poskytovat její služby (v různých formách) podnikům.

Příležitostí rozšířit služby telekomunikací je i provoz lokálního vybavení podniku, potřebného pro připojení a užití globální sítě. Takové služby v oblasti datových sítí v ČR začíná nabízet SPT Telecom [Telecom].

Globálních telekomunikací se týkají též WWW stránky na Internetu, které si mnoho podniků pořizuje, aby využilo této technologie pro účely svého marketingu a prodeje. Ne všechny podniky jsou však k Internetu připojeny. Reklama či prezentace na Internetu zatím v ČR nepřináší významné zvýšení obratu, protože zasahuje velmi malou cílovou skupinu. Investiční i provozní náklady (HW-server, pronájem linky a připojení, obsluha) mohou přínos přesáhnout. Firmy, které již k Internetu připojeny jsou, poskytují vytvoření stránek a jejich provoz i údržbu ostatním. Jejich dodatečné náklady na vytvoření a provoz dalších stránek jsou totiž nízké. S ohledem na velmi rychlý růst počtu uživatelů Internetu i v ČR bude tato služba stále vyhledávanější a výnosnější.

Též správa EDI (Eletronic Data Interchange) může být outsourcována. Poskytovatel zde může dodat a provozovat hardware, software a související služby nutné pro konverzi podnikových dat do jednotného formátu (např. EDIFACT) využívaného pro výměnu informací s obchodními partnery (objednávka, faktura, platební příkaz apod.). V zemích, kde je to právně kodifikováno, může poskytovatel také sloužit jako prokazatel uskutečnění (účetního) případu.

Transformační outsourcing

Jako speciální způsob outsourcingu vývoje uvádí a metodicky tematizuje [Minoli] transformační outsourcing. Jedná se o jednorázovou transformaci informačního systému podniku, který pracuje na mainframe počítačích, na levnější řešení klient server. Tato transformace může být spojena s reengineeringem obchodních procesů.

Ostatní samostatně vytěsňované části IS/IT

Dalšími samostatně vytěsňovanými prvky IS/IT jsou školení, help desk, podpora PC a koncových uživatelů. Vytěsňování těchto částí IS/IT je již běžné i v našich podnicích a nepřináší zvláštní problémy.

3.3.4. Outsourcing komplexního IS/IT

Možnost vytěsnění integrálního podnikového systému se nabízí v případě jeho integrální dodávky. Dodaný systém jako celek není po implementaci předán k provozování zákazníkovi, ale je za úplatu provozován buď dodavatelem nebo jiným poskytovatelem. Naopak pro integrální outsourcing není vhodná situace, kdy je IS/IT rozdrobený do více dodávek a vztahů s různými dodavateli, kdy je obtížné sjednotit převedení závazků jednotlivých dodavatelů na jednoho poskytovatele.

Informační systém a informační technologie jsou v podniku průřezovou oblastí, která se týká všech oblastí ostatních. Z procesního pohledu je tedy IS/IT považován za podpůrný proces, který slouží hlavním procesům k jejich požadovanému průběhu. Principiálně se jedná o zajištění rozumného času průběhu procesu, který by byl bez podpory informačními technologiemi neúměrně dlouhý, a o snížení nákladů na průběh procesu. Pokud podnik provedl reengineering procesů a byla-li oblast IS/IT kvalifikována jako podpůrný proces,  je podnik připraven k vytěsnění komplexního IS. Podpůrný proces se zdá být snadné přesunout na externí organizaci. V případě komplexního informačního systému však situace není tak jednoduchá, jako například u procesů účetnictví nebo osobní dopravy. Je nutné nejen počítat se specifiky oblasti IS/IT (viz výše), ale především vzít v úvahu nabídku, kterou trh disponuje (viz níže), a tyto zvážit s ohledem na dlouhodobost a nevratnost outsourcingového rozhodnutí.

Outsourcing integrálního IS/IT je tedy rozšířením služby systémové integrace, tak jak jsme popsali v kapitole 3.3.1.

Outsourcing integrálního IS/IT do jisté míry řeší zásadní problém systémové integrace, a to sjednocení dodacích podmínek a záruk jednotlivých subdodavatelů pro zajištění jednotných dodacích podmínek a záruky pro integrální systém. Tento problém logicky nastává v případě outsourcingu vývoje, kdy dodavatel integruje IS ze zdrojů různých subdodavatelů a již jako integrální jej předá zákazníkovi. V případě nějakého nedostatku IS/IT je zákazník subjektem, kterému je poskytnuta záruka na aktivum, ve kterém problém vznikl. Zákazník tedy záruku uplatňuje buď v horším případě přímo u subdodavatele, nebo lépe u systémového integrátora, který ji zprostředkovaně uplatňuje u subdodavatele. Tento princip může být zdrojem neshody při určování odpovědnosti za komponentu integrace. Outsourcing integrálního IS/IT principiálně neposkytuje zákazníkovi záruku na jednotlivé komponenty systému, ale záruku na poskytování služby. Nedostatek komponenty IS se tedy zákaznického podniku dotkne pouze zprostředkovaně v nedostatku služby. Je tedy pouze věcí poskytovatele, aby zajistil na vlastní účet a vlastním jménem odstranění nedostatku v komponentě u svého (sub)dodavatele.

Formulace služeb

Požadované služby je vhodné definovat s ohledem na budoucí potřeby podniku. Ty lze zohlednit jednak formulací dynamických požadavků, které jsou vázány na okolí a na světový standard a světové trendy, jednak dohodou o způsobu, jakým bude IS reflektovat organizační změny podniku (čímž se zajistí částečná řiditelnost IS/IT zákazníkem), a jednak konkrétní a podrobnou dohodou o způsobu komunikace poskytovatele a zákazníka a způsoby jejich dohadování nad úpravou požadavků a služeb IS/IT [Brown][OI].

Toto je kritický moment outsourcingu IS/IT, bohužel ale nejsou dostupné příklady konkrétně definovaných služeb, ani způsobů definice požadavků na služby či způsobů definice vztahu firem.

 

Podniku se již netýká životní cyklus a projekty IS, ale jen určování CO chtějí, ne JAK toho (technologicky) dosáhnout. Týká se ho též kontrola toho, že dostávají, co chtějí, a že dostanou, co budou chtít v budoucnu.

 

Důležitým faktorem pro zákaznický podnik je také přesná formulace zdrojů, které budou především pro tvorbu, ale i pro provoz IS/IT poskytovateli k dispozici, a ostatních podmínek spolupůsobení, které musí zákazník poskytovateli zajistit. Jedná se především o poskytnutí lidí k analýze podniku, použití podnikových dokumentů a podobně. Vágní definice může znamenat oprávnění pozdního dodání nebo jiných vad požadovaných služeb. Vhodné je rozlišit pro zajišťování těchto podmínek režim vývoje (v rámci jeho fází) a režim provozu.

 

Plnění konkrétně definovaných služeb lze v kontraktu zabezpečit požadavky na komplexní dostupnost infrastruktury IT a síťových služeb v podniku, která je předpokladem pro plnění partikulárních služeb. Tyto požadavky předkládá například [Brown] (viz příloha b).

Záruky plnění = motivace poskytovatele

Výpadek provozu významné funkce IS/IT může mít pro podnik ve velmi krátkém čase fatální důsledky. Proto je předpokladem rozsáhlá konkurence na straně nabídky, aby mohly být nabídnuty služby v takovém rozsahu, aby předčily riziko z vytěsnění IS/IT – závislost na poskytovateli. Toto riziko podniku může poskytovatel snižovat zárukami, které zákaznickému podniku poskytne. Poskytovatel se samozřejmě smluvně zavazuje sjednané služby poskytovat včetně závazku platit penále a náhradu škody, v případě jeho selhání to však mohou být pouze planá slova. Případné fatální škody poskytovatel nebude moci nahradit (např. obnovit podnik a jeho postavení na trhu po krachu). Zárukou může být tedy pouze důvěryhodnost poskytovatele a jeho motivace a zájem na hladké spolupráci. Pokud jde opravdu o outsourcingový vztah a ne např. o nějakou formu společného podniku, lze identifikovat tři záruky: dobré jméno poskytovatele, investiční účast a pojištění u třetího subjektu.

Dobré jméno

Dobré jméno má pro poskytovatele služeb velkou hodnotu, rovnající se často vůbec možnosti se na trhu prosadit či udržet, a to zvláště na trhu, kde je nutná téměř bezmezná důvěra zákazníka. V outsourcingovém vztahu má dobré jméno dvě funkce, především tu, že budí důvěru u zákazníka, který se má stát (nebo se už stal) účastníkem tohoto vztahu a je jedním z faktorů výběru poskytovatele. Druhou funkcí je pak funkce zástavní, která nás z hlediska záruk zajímá. Je-li dobré jméno poskytovatele předpokladem prosazení se nebo udržení se na trhu, je možnost jeho poškození zbraní podniku proti poskytovateli. Pokud by poskytovatel zákazníka zklamal, může tento poškodit poskytovatelovo dobré jméno zveřejněním tohoto zklamání. Zákazník na tom sice nemá žádný zájem, ale pro poskytovatele, chce-li si své postavení na trhu udržet či rozšířit, je to rizikem a motivací k dobrému plnění.

 

Pokud by například selhání IS poskytovaného firmou EDS zapříčinilo výrazné ztráty koncernu GM, významně snížilo obrat nebo ohrozilo postavení na trhu automobilů, je jisté, že zveřejnění tohoto fiaska by mělo katastrofální vliv na situaci firmy EDS na trhu outsourcingu IS/IT. To si žádná z poskytovatelských organizací a tedy ani EDS nemůže dovolit. Firma by ztratila dobré jméno, pověst světové špičky a i přes výhodnost její nabídky by s ní navázal outsourcingový vztah již jen málokterý zákazník. GM by byl ale po zveřejnění fiaska škodný stejně, ne-li více.

 

Dobré jméno je tedy kompenzace faktické závislosti zákazníka na poskytovateli poskytnutím zprostředkované závislosti poskytovatele na zákazníkovi.

Faktická závislost na poskytovateli může mít tendenci k diktátu požadavků zadavatelem  Outsourcing, jak je zřejmé i z textu předcházejících kapitol, skutečně je diktátem požadavků. Snaha udržet dobré jméno poskytovatele je pak též faktorem, který vnáší do vztahu ducha spolupráce, a to zvláště po podepsání kontraktu, tedy již v době závislosti zákazníka.

Jak je zřejmé, dobré jméno je dostatečnou zárukou spíše u velkých poskytovatelů se světovým dosahem. Poskytovatel, který má pouze jednoho nebo dva zákazníky, na svém dobrém jménu tolik lpět nemusí.

Návratnost investice

Další zárukou je fakt, že poskytovatel do IS/IT podniku na svůj účet investuje nemalé prostředky. Má tedy zájem na návratnosti své investice, kterou může zajistit dobrým plněním sjednaných služeb, aby se vyhnul penalizaci. Zvláště silnou je tato motivace v případě odkupu starých aktiv IS/IT poskytovatelem za účetní hodnotu, která je vyšší než tržní.

Je-li tak sjednáno ve smlouvě, může v případě ukončení vztahu z důvodů neplnění podnik užít zástavní právo na aktiva IS/IT, která jsou dislokována v jeho prostorách. Je však pochybné předpokládat, že by hodnota této zástavy mohla kompenzovat kompetitivní ztráty z výpadku IS. Zadržovací právo z důvodů omezené dispozice podnikem s těmito aktivy patrně uplatněno být nemůže [Boháček].

Tato motivace předpokládá přesné vymezení ceny služeb, přesné vymezení penalizací a ovšem přesné vymezení spoluplnění zákazníka. Pokud např. cena závisí na prostředcích IS/IT (tedy při outsourcingu vývoje, nebo je-li možné dodatečně fakturovat dodatečnou práci), může být zodpovědnost za nedostatky služeb sdílena oběma účastníky.

Motivace návratnosti investice je zde silnější než například u leasingu, protože v případě leasingu má i zákaznický podnik zájem na úplném splácení, aby aktivum (např. IS) přešel do jeho vlastnictví, a tedy může některé nedostatky opomíjet.

Zájem poskytovatele na plnění služeb z důvodu nutnosti návratnosti investice je u velkých poskytovatelů slabší než motivace z důvodu dobrého jména. Z důvodu udržení dobrého jména je naopak někdy nutné poskytovat po určitou nutnou dobu prodělečné služby (např. sjednané na základě špatné kalkulace).

Velmi zajímavou možností zainteresování obou stran na návratnosti investice je definice očekávaných přínosů užití IS/IT zadavatelským podnikem a participace obou stran na přínosu resp. ztrátě. Tento přístup předpokládá určení jednotlivých očekávaných přínosů, jejich metrik a prahových hodnot těchto metrik, při jejichž dosažení bude zadavatelem poskytovateli zaplacena dohodnutá cena služby. V případě dosažení nižší hodnoty metriky než prahové je cena za poskytované služby snížena. V opačném (a pro obě strany žádoucím) případě, kdy hodnota metriky přesáhne prahovou hodnotu, je poskytovateli vyplacena navíc prémie, která je odvozena z vyššího přínosu. Pro inspiraci při použití tohoto přístupu uvádíme v příloze g náměty na možné metriky spolu s funkcemi IS/IT, které mohou napomoci k dosažení přínosů. Tento přístup k zajišťování efektivnosti investic do IS/IT je i ve světě teprve v počátcích, protože v praxi naráží na řadu netriviálních problémů:

·       jak vymezit a zajistit potřebné podmínky pro naplnění přínosů (IS/IT je pouze nástrojem, který teprve při vhodném užití pracovníky zadavatele může přínosy přinést),

·       jak odfiltrovat vliv IS/IT na hodnoty jednotlivých metrik od vlivu ostatních faktorů,

·       jak zajistit poskytovateli potřebné informace ke kontrole hodnot metrik, aniž by to znamenalo odliv konfidentních informací mimo zadavatelský podnik.

Pojištění

Pojištění neplnění služby je standardním zajištěním škody vzniklé zákaznickému podniku z viny poskytovatele. Zvláště v našich podmínkách nemůže samotné sjednání smluvních pokut zajistit jejich případné zaplacení. Není-li poskytovatel schopen poskytovat služby plynoucí ze smlouvy, nebude patrně sám schopen ani platit pokuty a náhrady škody. Z toho důvodu je riziko přeneseno na třetí subjekt – pojišťovnu, která se zaváže v případě vzniku pojistné události škodu zákazníkovi nahradit.

Tento způsob záruk plnění je nutný a ve světě obvyklý především u malých poskytovatelů.

Cena za služby

V této části se podívejme na charakteristiky ceny za outsourcingové služby. Praktickým způsobem je stanovení ceny na jiném základě než na použitých prostředcích poskytovatele (času lidí, ceny hardware), neboť to jej motivuje k jejich nadhodnocení.

Paušální cena

Paušální platby za paušální balík služeb (fixed fee for fixed bundle of services) jsou jednou z největších principiálních výhod outsourcingu a také jsou ve většině případů podnikem požadovány [LacHir].

Principem je samozřejmě, aby cena:

·       byla nižší než průměrné náklady podniku na interní (resp. dosavadní) provoz IS/IT,

·       byla vyšší než průměrné náklady (včetně investičních) poskytovatele na provoz IS/IT podniku.

 

Dohoda poskytovatele a podniku je možná pouze v případě, že jsou podrobně známy výdaje na IS/IT. Byl-li IS/IT původně v podniku samostatně sledovanou hospodářskou jednotkou, je situace poměrně jednoduchá. V opačném případě je nutné náklady odhadnout na základě dostupných dat, přičemž se nesmí zapomenout na skryté náklady na IS/IT. Není-li možné nebo smysluplné srovnávat budoucí stav se současnými náklady (např. není-li IS/IT dosud vytvořen), pak:

·       je-li IS/IT vytěsňován primárně z důvodů zaměření na hlavní činnost (downsizing), uvolnění zdrojů, přístupu ke světové úrovni služeb, řešení okamžité finanční situace či redukce investic a podnik je pro outsourcing rozhodnut, stačí srovnávat nabídky různých poskytovatelů;

·       je-li IS/IT vytěsňován z důvodů snížení nákladů na IS/IT, je možné outsourcing zadat jako variantu řešení ve výběrovém řízení a porovnávat nabídky na dodávku systémovou integrací a na outsourcing.

 

Pro dosažení všech výhod outsourcingu v co nejčistší formě je vhodné do fixní ceny (do balíku služeb) zahrnout co nejvíce služeb IS/IT.

Jak bylo řečeno výše (kap. 3.3.1.), outsourcing na rozdíl od systémové integrace není orientován na vývoj IS, ale na vztah dodavatele a poskytovatele. Vymezení balíku služeb by tedy mělo obsahovat co je požadováno, kdy, komu a jak to má být poskytnuto, ale nikoli jak toho bude dosaženo nebo jakými prostředky. To je věcí poskytovatele.

Jsou-li dostatečně definovány požadavky na IS, určení ceny již může být pro podnik transparentní. Analýza požadavků a podrobná kalkulace je již věcí pouze poskytovatele. Přesto je vhodné s ní zákazníka seznámit, např. pro zvýšení důvěryhodnosti poskytovatele nebo pro upřesnění hranic vytěsnění IS.

Z pohledu poskytovatele jde o anuitně splácenou investici po dobu trvání kontraktu. Poskytovatel musí zahrnout do kalkulace ceny nejen současnou investici a budoucí náklady na provoz a údržbu, ale i odhad investicí budoucích. Vše záleží ovšem na definici požadavků, jsou-li akceptovány i s možnými investicemi v budoucnu. Poskytovatel pak nese náklady na inovace HW, na nové verze ZSW, náklady spojené se změnou technologických standardů (např. komunikačních) apod.

I v případě outsourcingu integrálního IS/IT nejsou vytěsněny úplně všechny aspekty IS/IT. Obvykle sběr dat, jejich vkládání a aktualizace, tedy činnosti koncových uživatelů jsou již považovány za činnosti mimo IS podniku. (Ale i tyto lze vytěsnit; například je-li vytěsněn spolu s IS/IT útvar účetnictví. Pak jsou vytěsněny činnosti koncových uživatelů – účetních.) Náklady na ně by tedy neměly být součástí kalkulace ani srovnání. Identifikace takovýchto hraničních nákladů je možná prostřednictvím určení informačního interface podniku a poskytovatele (zde tedy koncových uživatelů a aplikace).

Podnik také platí dodatečné náklady na interakci s poskytovatelem (řízení vztahu, resource management). Tyto náklady je též třeba při rozhodování vzít v úvahu.

Naopak součástí IS/IT zcela jistě jsou náklady na podlahovou plochu zadavatele (kde stojí HW) či náklady na elektrickou energii (též viz příloha c – Příklady skrytých nákladů v infrastuktuře IT). Tyto zdroje má v režii zákaznický podnik. Vzhledem k tomu, že není předem znám rozsah jejich využití, je vhodné dohodnout způsob jejich užití. Je možné [Minoli], aby poskytovatel platil podniku nájemné za tyto zdroje, z daňových důvodů nejlépe způsobem srážky z paušální ceny (např. po ročním vyúčtování).

Fixní předem dohodnutá cena garantuje podniku, že nebude mít na IS/IT dodatečné náklady. Tato výhoda je však podmíněna velmi přesnou definicí požadavků, které má IS/IT podniku plnit. Pokud během doby trvání kontraktu vzniknou další požadavky na IS, je možné použít předem dohodnuté procedury změnového řízení a předmět dodávky, respektive cena se za oboustranného souhlasu upraví. To platí jak v průběhu projektu, implementace, tak i po dobu provozu IT. Dodávky se vždy akceptují – tj. testují a schvalují,  vzhledem k platné, zákazníkem akceptované definici [EDS].

Platební podmínky se v případě (obvykle měsíční) paušální platby omezují na dohodu o náběhu plateb v závislosti na ukončení implementace jednotlivých projektů IS/IT. Dohoda by měla obsahovat též způsob penalizací za prodlení uvedení služeb do provozu. Lze dohodnout též periodickou úpravu paušální ceny v závislosti na inflaci.

Připomeňme ještě, že outsourcing může být doprovázen odkupem současných aktiv IS/IT od podniku poskytovatelem (viz např. kap. 1.3.1.).

Proměnlivá cena

Jsou případy, kdy paušální platba nemusí být pro podnik výhodnou. Například když aktivita podniku kolísá – jsou období, kdy je podnik velmi aktivní a informační systém využívá intenzivně, a střídají je období relativní pasivity podniku, kdy se zpracovávají omezeně pouze funkce nutné pro udržení podniku.

V takových případech je nutné určit přesná kritéria, na základě kterých se bude cena služeb určovat. Opět tak, aby byla výhodná jak pro poskytovatele tak pro podnik a nebyla hned od začátku na jedné straně tendence ke změně. V těchto případech lze vybrat různé metody oceňování služeb IS/IT. Problémem pro poskytovatele je, že zákazník má zájem na platbě za intenzitu požadované služby a nikoli na platbě skutečných nákladů na IS/IT, a to především proto, aby byla zachována záruka eliminace dodatečných nákladů podniku na IS, kterou zaručuje paušální cena. Zde je nutné, aby poskytovatel využil úspor z rozsahu.

Jednou z možných variant stanovení proměnlivé ceny je závislost ceny na spotřebovaném čase zpracování (CPU time)[LacHir], na počtu transakcí či na přeneseném množství informací. Takové přístupy jsou ale podmíněny tím, aby fluktuace obchodních aktivit skutečně alespoň částečně kopírovaly fluktuace míry využití informačního systému. V případě recese podniku je na poskytovateli, aby kapacitu počítačového systému a lidí využil pro jiné účely. Jinými možnými základy pro stanovení proměnlivé ceny jsou počet realizovaných transakcí, počet uživatelů nebo rozsah zpracovávaných dat.

 

Například aktivita těžební společnosti (FIRM9 v [LacHir]) fluktuovala podle tržních cen mědi. Cena mědi se pohybovala v rozmezí od 50ti centů do $1.50. Když byla cena nižší než 70 centů, firma přestávala prodávat i těžit. Když cena dosahovala vrcholu, firma znásobila aktivitu, aby dohnala období recese.

V outsourcingovém kontraktu firma prosadila cenu za procesorový čas. Podle IS konzultanta firmy udělali ekvivalent mezi těžbou mědi a využitím služeb informačního systému. Pro zajištění dostatečné funkce IS v době výrazné aktivity kontrakt obsahoval i slevy za nedodržení doby odezvy nebo dostupnosti dat.

 

Oba přístupy k tvorbě cen lze vzhledem k různým službám IS/IT ovšem kombinovat se zvláštními smlouvami nebo dodatečnými platbami za dodatečné služby. Podle našeho názoru je však ve většině případů z hlediska případných nedorozumění vhodné neodchylovat se od principiální výhody outsourcingu, tedy od stylu: „paušální cena za všechny požadované služby“.

3.4. Vliv outsourcingu neinformatických oblastí na architekturu, tvorbu a provoz IS/IT

Obr. I: Odraz funkčních oblastí v IS/IT

 

Ať podnik vytěsní jakoukoli funkční oblast, jakýkoli proces, nějakým způsobem se to promítne do jeho informačního systému. Zde se podívejme na celkovou architekturu informačního systému podniku v případě, že podnik vytěsňuje funkční oblast jinou než informační systém, a v krátkosti naznačme faktory, které je nutné zvážit.

V takovém případě je nutné se rozhodnout, zda je nutné (nebo vhodné), aby informace z vytěsněné funkční oblasti byly k dispozici v rámci informačního systému podniku. Pokud je rozhodnuto kladně, je nutné zkoumat:

·       zda je poskytovatel schopen poskytovat kromě služby samé také požadované informace,

·       zda bude podnik dotyčné informace pouze číst nebo i zapisovat (což souvisí s tím, zda se bude podílet na řízení funkční oblasti),

·       zda je možné předávat informace na standardizované úrovni (např. EDI) nebo je třeba je řešit speciálně.

 

Schopnosti nebo možnosti poskytovat kromě služby i informace mohou být fatálním kritériem výběru poskytovatele, ale mohou nastat i případy, kdy je poskytovatel vyhovující, přestože potřebné informace není schopen poskytnout. Pak je nutné získávání těchto informací u poskytovatele zahrnout do informačního systému podniku. Může se jednat o vybavení poskytovatele technikou (např. snímači čárového kódu) pro získávání informací a smluvním závazkem, který poskytovatele nutí k zadávání informací.

 

Určitá (skutečná) firma, která koordinuje výrobní a montážní dodávky pro odběratele, využívá skladovacích kapacit některých svých dodavatelů. Aktuální (do určité míry) informace o stavu zboží ve skladech potřebuje pro operativní logistické rozhodování.

Firma zvolila řešení IS převážně dodavatelským způsobem. Na strategické úrovni řízení IS/IT bylo nutné problém outsourcingu skladového hospodářství identifikovat a definovat informační potřeby vzhledem k dodavatelům. Schopnost dodavatele tyto informace poskytnout, a to případně i s podporou podniku, byl kritický moment výběru dodavatele (poskytovatele skladů).

Zmíněné kritické momenty pak podnik zahrnul do informační strategie, mj. jako dovysvětlení k celkové architektuře, do které je skladové hospodářství zahrnuto. Způsob řešení informačního toku od dodavatele k podniku a jeho implementaci pak přenechal na vybraném systémovém integrátorovi, který celou navrženou architekturu IS/IT realizoval.

 

Jak vidíme, způsob řešení informační vazby poskytovatele outsourcingu neinformatické oblasti a podniku může být také předmětem konkurence dodavatelů IS/IT.

Z hlediska informatiky jsou způsoby komunikace poskytovatele a podniku (čtení/zápis, standardizované (typizované)/speciální řešení) implementační záležitostí a na strategické úrovni je není nutné řešit. Mohou být však kritické z organizačního hlediska (způsobů práce, způsobů organizace pracovních skupin nebo struktury podniku), z kompetitivního nebo dodavatelského hlediska (v oboru je nutné používat určitý typ  komunikace).

Obecně však lze říci, že outsourcing určité funkční oblasti (ne IS/IT) přináší rozhodování, zda ucelený funkční blok odpovídající vytěsňované oblasti do informačního systému zahrnout či nikoliv. V případě outsourcingu části podnikových procesů probíhají mimo kompetenci podniku, a tedy i informační toky v rámci procesu podnik opouštějí a zase do něj vstupují, obdobný charakter může mít ovšem i část funkční architektury podniku, také část datové základny, technických prostředků apod. Je tedy nutné přesně definovat informační rozhraní poskytovatele a zákaznického podniku.

V zásadě jsou dvě možnosti procesního řešení vytěsněné oblasti a její informatické podpory:

(1)      buď procesy vystupují z informačního systému podniku, v určité části mohou být neřiditelné či nesledovatelné, a nakonec se do informačního systému jako události vracejí. Tento přístup je motivován snahou přenechat starost o část IS/IT, která se týká vytěsněné oblasti, na poskytovateli;

(2)      anebo procesy cele probíhají v IS podniku, a tedy tento zahrnuje i informační řešení vytěsněných oblastí, tj. procesy fyzicky probíhající externě informační systém sleduje a kopíruje. Tento přístup je motivován snahou řešit IS/IT integrálně, přičemž poskytovatel vytěsněné oblasti bude tento systém užívat.

 První způsob je spolehnutím se na IS poskytovatele. Z hardwarového a softwarového hlediska pak lze rozhodovat, zda poskytovateli poskytnout podnikové prostředky nebo technologické řešení zcela ponechat na něm. Druhý způsob řešení do značné míry neguje výhody outsourcingu (odsunutí zodpovědnosti a starosti o řízení) funkční oblasti. Volba mezi těmito variantami je závislá především na dohodě podniku a poskytovatele služeb vytěsněné funkční oblasti.

V případě první varianty je nutné vzít v úvahu tyto kritické faktory:

·       dodal-li dosud integrální IS/IT jeden dodavatel a tento IS/IT se bude dělit, je problémem vyjasnění vztahů dodavatele IS/IT k novému vlastníku části IS/IT (dodavatel může klást pro poskytovatele, resp. pro podnik nepřijatelné podmínky);

·       vyřešit nové informační vztahy mezi vytěsněnou částí IS a zbytkem IS může být netriviální problém, a to zejména v případě, že se řešení týká typového ASW, jehož koncepce s podobným dělením dopředu nepočítala,

·       informační systém podniku se může stát strategicky závislým na externím IS;

·       je-li vytěsněná funkční oblast s podnikem úzce spjata (sklady, účetnictví), může mít separátní řešení neblahý dopad na efektivitu funkčnosti IS/IT.

 

V druhé variantě můžeme sledovat následující kritické faktory:

·       integrální řešení IS/IT v rámci zákaznického podniku částečně ruší výhody z outsourcingu funkční oblasti (podnik má v kompetenci informatické zabezpečení funkční oblasti);

·       užívá-li poskytovatel informační systém zákaznického podniku, mělo by toto užití být oceněno a relevantně snížena cena za poskytované služby nebo by poskytovatel měl platit nájem;

·       informační rozhraní mezi poskytovatelem a zákaznickým podnikem je zde hranicí uživatele a IS, tj. zákaznický podnik musí být připraven inovovat příslušnou část IS podle nově vznikajících požadavků poskytovatele,

·       je nutné speciálně ošetřit přístupová práva poskytovatele k informacím v IS tak, aby nedošlo k úniku konfidentních informací mimo podnik.

 

Jako třetí variantu lze zvážit též dodávku „nadpodnikového“ IS/IT, kdy je architektura IS řešena s ohledem na všechny funkční oblasti, řešené však v různých podnicích. Pro tuto situaci se jeví nejvhodnější formou pro IS/IT společný samostatný podnik poskytovatele (poskytovatelů) vytěsněné funkční oblasti, zákaznického podniku a dodavatele IS. Tato forma kooperace je vlastně outsourcingem IS/IT z důvodu outsourcingu jiné funkční oblasti. Nejde však již o klasický outsourcingový vztah, ale spíše o formu sdílení zdrojů. Zde je informační rozhraní mezi třemi podniky, a tedy hůře definovatelné.

 

Obr. J: Řešení architektury IS, který prochází více podniky

 

Možná jsou i řešení s ještě složitějšími vztahy (např. vztah poskytovatele a zákazníka, z nichž každý vytěsňuje IS/IT jinému poskytovateli). Ta zde nastíněné problémy ještě prohlubují.

V realitě můžeme pozorovat tendenci ke stále větší kooperativitě mezi podniky i jinými společenskými subjekty (nemusí to být vždy outsourcing). Tedy i informační systémy podniků (a ostatních subjektů) musí být kooperaceschopné. Technologický vývoj v oblasti software i hardware a standardizace v oblasti IT kooperaci informačních systémů umožňují (pokud dokonce nezakládají trend kooperace podniků – viz kap. 2.). Trend celosvětové (mezipodnikové) integrace již udal tón zaměření na tzv. otevřené architektury a na EDI a Internet. Problémem tedy je protipůsobení dvou trendů, a to integrace podnikového IS/IT na jedné straně a otevřenosti a konektivity (současně s rozpadem filosofie integrálního podniku) na straně druhé. Tento problém lze nahlížet i jako problém integrace IS/IT vyššího stupně, kdy se integrují informační systémy několika samostatných subjektů.

Problémy zahrnutí, resp. nezahrnutí informatické podpory vytěsněné funkční oblasti do IS podniku mohou zvláště u hardwarové a softwarové architektury výrazně ovlivnit odhad nákladů na informační systém. Kritickým může být i odhad časového harmonogramu tvorby IS. Tyto faktory mají významný vliv tedy i na cenu služeb vytěsněné funkční oblasti. Je tedy samozřejmé, aby otázka pokrytí vytěsněné funkční oblasti informačním systémem a informační rozhraní poskytovatele byly řešeny spolu s definicí služeb funkční oblasti před uzavřením kontraktu.

Zajímavým aspektem, který stojí za zmínění, je podobnost vztahu zákaznického podniku a outsourcingového poskytovatele s modelem klient – server. Stejně jako poskytuje poskytovatel služby (a informace s nimi spojené) zákaznickému podniku, stejně poskytuje server služby klientovi. Pro komunikaci poskytovatele a zákaznického podniku je tedy architektura klient – server (jako) stvořená. Předpokládáme-li u poskytovatele i zákazníka vlastní informační systém, patrně bude i strana klienta i strana serveru řešena na aplikační úrovni. Implementačně je vhodné, jedná-li se o služby informační, definovat služby serveru stejně nebo co nejblíže službám definovaným v outsourcingovém kontraktu. Neinformační služby pak jistě nějaké informační toky provázejí, a to je předmětem funkčního a procesního návrhu IS. Není-li možné poskytování požadovaných služeb řešit standardizovanými mezipodnikovými komunikačními prostředky (EDI), otevírá se další otázka, a to otázka aplikační koordinace informačních systémů podniku poskytovatele a zákaznického podniku.

Vše dosud vyřčené požaduje otevřenost architektury IS. U jednotlivých bloků architektury IS už nemusí být zřejmé, zda opravdu patří do IS daného podniku, zda do nich investovat či ne, nemusí být zřejmé, zda blok IS bude i za půl roku součástí IS podniku, nemusí být zřejmé, zda samostatná organizační jednotka využívající IS podniku nebude mít za půl roku jiného vlastníka. Všechny tyto aspekty by měl být informační systém schopen bez výrazných dodatečných nákladů absorbovat. Jednou větou můžeme tento kritický faktor popsat jako nutnost řešení komunikačních vazeb mezi architektonickými bloky IS a také mezi subsystémy samostatných organizačních jednotek podniku tak, aby bylo možné je provozovat i na mezipodnikové úrovni, a to nejlépe standardizovaně.

3.5. Role konzultanta v outsourcingovém vztahu

Faktické řízení informatiky podniku je v případě interního provozu IS/IT nutností. V případě outsourcingu již to tak není. Řízení informatiky se v tomto případě posouvá na vyšší úroveň – na obecné řízení zdrojů (resource management) a na řízení vztahu s poskytovatelem (relationship management). V každém případě je vhodné, kromě těchto koncepčních aspektů vztahu, průběžně a systematicky definovat požadavky na služby informačního systému, srovnávat je se současným stavem a s obecnými trendy v oblasti IS/IT.

Nová poloha rozhodování o IS/IT klade na řídící pracovníky podniku nové nároky. Činnosti, ke kterým jsou potřebné speciální odborné znalosti a praktické zkušenosti, jsou:

·       rozhodnutí, zda IS/IT vytěsnit a v jaké míře,

·       definice požadavků na IS/IT ve formě, která maximálně eliminuje jejich špatný výklad,

·       odhad časového harmonogramu možného splnění požadavků,

·       odhad nákladů na IS/IT a nákladové taktiky, odhad možných způsobů a výše úhrady služeb,

·       proces výběru poskytovatele,

·       určení světové úrovně v oblasti IS/IT s ohledem na požadavky.

 

Ve vztahu k poskytovateli lze očekávat komplikovaná jednání především při stanovování:

·       úrovně zodpovědnosti obou stran,

·       úrovně kvality poskytovaných služeb,

·       určení ceny za služby,

·       časového harmonogramu možného plnění.

 

Ani artikulací těchto odborných aspektů a souvisejícími činnostmi se nemusí podnik zabývat interně, nechce-li na ně utrácet čas a lidské zdroje, nemá-li potřebné know-how (nebo z jiných důvodů). Samozřejmě nelze provádění takových činností očekávat od poskytovatele IS (současného či potenciálního), neboť lze u něj předpokládat tendenci k preferenci vlastních výhod. Může tedy vstoupit „třetí do hry“: konzultant (konzultační firma). Můžeme jej chápat též jako poskytovatele outsourcingu strategicko odborných aspektů IS/IT. Najat a placen je konzultant pochopitelně zákaznickým podnikem.

Z nejrůznějších důvodů ale nemusí mít zákaznický podnik zájem spolupracovat s konzultantem. V takovém případě ale mohou (již v průběhu outsourcingového vztahu) nastat nedorozumění mezi zákazníkem a poskytovatelem, která by mohla přítomnost třetí strany eliminovat nebo jim předejít. Předjímaje podobnou situaci, může konzultanta jako třetí stranu vztahu požadovat i poskytovatel.

Rolí konzultanta v takovém případě je:

·       doporučení rozdělení zodpovědností a řízení mezi oba subjekty, případně doporučení nebo vytvoření metodiky komunikace subjektů v outsourcingovém vztahu;

·       určení světové úrovně služby s ohledem na cenu a časovou realizaci,

·       určení obvyklých cen konkrétních služeb (ve světě, v regionu) s ohledem na časovou realizaci,

·       určení časových možností uskutečnění plnění požadavku v dané úrovni a ceně.

 

Přítomnost třetí strany však může být považována i za nevýhodu. Například firma EDS ve světě poskytuje služby v celém rozsahu životního cyklu informačního systému od strategických aspektů až po provoz. Přítomnost třetí strany je pak zbytečná a zbytečně nákladná [EDS]. Pokud třetí strana – konzultant nějak definuje informační strategii, např. požadavky na informační systém, svou metodikou, pak na základě těchto požadavků vybraný dodavatel IS bude pravděpodobně transformovat tyto požadavky do vlastní metodiky, na základě které potom bude IS navrhovat. To zvýší celkové náklady, nehledě na zatížení pracovníků zákazníka, kteří budou muset odpovídat na totéž jako předtím třetí – konzultantské firmě. To může mít kromě ztráty času neblahý dopad na atmosféru spolupráce poskytovatele a zákaznického podniku. Daleko podstatnější nevýhodou tohoto uspořádání je však fakt, že konzultační firma (jako třetí strana) nemůže dát žádné záruky, že zákaznickému podniku dobře poradí, ani nemůže prokázat úspory z její činnosti bezprostředně plynoucí.  [EDS] míní, že vložením třetí strany do tohoto procesu se logický (a smluvně postižitelný) řetězec zodpovědnosti  a záruk přetrhne a cílů patrně nebude dosaženo. EDS může předložit řadu referencí, kdy postup bez třetí strany zabezpečil definované podnikatelské cíle (výrazné úspory v nákladech apod.) [EDS].

[LacHir] naproti tomu jako první bod u vyjednávacích strategií před podpisem outsourcingového kontraktu uvádí: Odmítněte standardní kontrakt poskytovatele!

3.6. Právní aspekty outsourcingu IS/IT

V této části jsou diskutovány některé právní problémy, které outsourcing IS/IT může s sebou přinést. Velmi cennými podněty pro vypracování této části byly názory M. Boháčka z katedry práva VŠE [Boháček].

Smluvní pohled

Outsourcing je problematikou organizační a hlavně smluvní, protože všechny aspekty dlouholetého vztahu musí být definovány již v základním outsourcingovém kontraktu. Před výběrem poskytovatele se podnik může chovat tržně. Charakter oblasti IS/IT je však takový, že jakmile je smlouva uzavřena, stává se poskytovatel pro zákaznický podnik monopolním dodavatelem.

Podle českého práva je smlouva o outsourcingu smlouvou nepojmenovanou. Dílčí smlouvy či části základního kontraktu mohou mít následující charakter:

·       smlouva kupní – především přebírá-li poskytovatel současná aktiva IS/IT za úplatu;

·       smlouva o prodeji podniku – je-li dosavadní útvar IS/IT v podniku samostatnou jednotkou (která např. své služby fakturuje podniku) a poskytovatel tento útvar přebírá včetně jeho pohledávek a závazků;

·       v souvislosti s uložením aktiv poskytovatele v budovách zákazníka (např. počítačů a kabeláže) je možné hovořit o nájemní smlouvě, o smlouvě o půjčce, o smlouvě o výpůjčce či o smlouvě o uložení věci. Zde je nutné vymezit, zda a jak bude podnik aktiva poskytovatele užívat, jaká jsou práva podniku k aktivům poskytovatele (např. zda může bez souhlasu poskytovatele přemístit PC) a jaké jsou závazky a odpovědnosti zákazníka plynoucí z uložení těchto aktiv (závazek nějak aktiva udržovat, odpovědnost za škodu způsobenou krádeží, živelnou pohromou apod.). Aby z aktiv poskytovatele, které zákaznický podnik užívá ke svému prospěchu, nevzniklo podniku neoprávněné obohacení, doporučuje [Boháček] zahrnout (např. do měsíčního paušálu) též úplatu za užívání těchto aktiv (nájemné), nebo vyslovit ve smlouvě, že toto užití je zdarma. To je aktuální, pokud užívání těchto aktiv není definováno jako součást služeb.

 

Vzhledem k tomu, že obvykle zákazník nepřebírá zboží ale služby, smlouvy o koupi najaté věci nebo o dílo se patrně neuplatní.

Licencování

Zde může být problémem poskytování licencí na užívání software. Literatura obvykle uvádí licence jako jeden z předmětů úspor z rozsahu (např. [OI]): poskytovatel nakoupí software např. pro 100 uživatelů a poskytuje jeho služby např. pěti podnikům po dvaceti uživatelích, přičemž cena na jednoho uživatele je v případě většího počtu uživatelů nižší. Problémem je, že software od dodavatele (poskytovatele licencí) nakupuje poskytovatel, který jej také provozuje a udržuje, ale koncovými uživateli jsou zaměstnanci zákaznického podniku.

Pro řešení problému licencí je též důležité vlastnictví počítačů, na nichž bude software pracovat. Jsou v podstatě tři možná řešení tohoto problému:

(1)      licence vlastní poskytovatel, pak by ale zákaznický podnik neměl tento SW užívat. Užívat by jej měl poskytovatel a tím poskytovat služby zákazníkovi. To je problematické, protože zaměstnanci zákazníka SW obvykle nepochybně užívají. Zaměstnanci zákazníka také mohou užívat tyto licence z pověření poskytovatele. To je také problematické, neboť obvykle užívají SW nikoli pro poskytovatele, ale pro zákaznický podnik;

(2)      licence vlastní zákazník. Užití tohoto SW pro jeho správu a údržbu a pro vývoj IS pak poskytovatel musí provádět z pověření zákazníka. Tato situace se nabízí, jsou-li počítače, na kterých bude SW pracovat, vlastnictvím zákazníka, nebo má-li je v nájmu. Problémem je, že v rámci paušální platby poskytovateli by měly být služby SW zahrnuty. Poskytovatel by tedy patrně nakupoval licence jménem zákazníka na svůj účet;

(3)      licence má i poskytovatel i zákazník. Tato situace je nejjednodušší. Poskytovatel nakoupí SW od dodavatele (poskytovatele licencí), které pak užívá jak on, tak zákazník. Problémem v tomto případě je schopnost poskytovatele licencí takovou situaci akceptovat. Jde obvykle o nějakou formu poskytování sublicencí poskytovatelem zákazníkovi či o společné užití licencí zákazníkem a poskytovatelem. Schopnost podpory takové situace je podle [ConCun] často problematická zvláště v Evropě, přesahují-li licenční vztahy hranice států.

Ochrana dat

Důležitým problémem je poskytnutí dat, která jsou předmětem utajení, poskytovateli. Ve smlouvě je obvykle nutné jednak stanovit povinnost zamezit úniku informací z IS třetí osobě a jednak omezit možnost čtení informace určitého typu poskytovatelem.

Morální závazek poskytovatele nečíst a nepoužít informace zákazníka je velmi těžko kontrolovatelný. Například případná kontrola policejním orgánem u poskytovatele nemůže případné zneužití odhalit, protože principem outsourcingu je, že data zákazníka jsou uložena na (v) zařízení poskytovatele. Je sice možné vymezit místa, na kterých data zákazníka mohou být uložena, ale pro případné zneužití to není překážkou.

Oproti případnému zneužití dat (např. prodeji informací konkurenci) vlastním zaměstnancem přináší outsourcing podniku větší pravděpodobnost odškodnění, zneužije-li nebo neuchrání-li data poskytovatel. Přesto je prokazování úniku dat velmi obtížné.

Problémem je také nerovnoměrnost outsourcingového vztahu z hlediska informací. Poskytovatel má potenciálně k dispozici prakticky všechny informace o zákazníkovi a může je zneužít pro nátlak na podnik, např. pro odmítnutí penalizace nebo pro zvýšení ceny služeb.

Pracovně právní aspekty

Z pracovněprávního hlediska může být problémem převzetí zaměstnanců útvaru informatiky poskytovatelem (například přechod zaměstnanců státního podniku nebo rozpočtové organizace k soukromé firmě). Součástí outsourcingové smlouvy je obvykle závazek zaměstnat dosavadní pracovníky po dobu alespoň jednoho roku, a to obvykle s lepšími pracovními podmínkami (viz výše). [EDS] uvádí, že po roce zůstává u EDS nadále 97% převzatých zaměstnanců. Je však otázkou, do jaké míry pak jde o úsporu nákladů na pracovní síly.

 

4. Outsourcing IS/IT v praxi

4.1. Outsourcing IS/IT na zahraničních trzích

Obr. K: GartnerGroup ESPE, převzato z [Gartner]

 

Firma GartnerGroup předpovídá rozvoj poskytování externích služeb v Evropě v oblasti IT ve třech složkách, a to jako kombinaci konzultačních služeb, systémové integrace a outsourcingu [Gartner].

[Gartner] uvádí též výběr poskytovatelů externích služeb v Evropě (External Services Providers Europe) (viz příloha f).

Podle výzkumů firmy Dataquest poroste v příštích pěti letech celosvětový objem služeb v oblasti IT o cca 15% ročně a v roce 2000 dosáhne poloviny obratu v informačních technologiích. Podle analýzy jsou největšími světovými poskytovateli služeb v této oblasti firma EDS, těsně následovaná IBM a s odstupem Andersen Consulting, Digital a dalšími. Dataquest též předpokládá konkurenční nevýhodu hardwarových firem proti firmám specializovaným na služby (EDS, Andersen Consulting, Cap Gemini Sogeti), které mají bohatší zkušenosti a strategicky jsou zaměřeny právě na služby [EDS].

 

Podívejme se na dostupné útržky informací o působení jednoho ze dvou největších poskytovatelů – EDS v zahraničí.

Firma EDS má velmi rozsáhlou a podrobnou metodiku outsourcingu IS/IT. Kontrakt a implementace integrálního systému trvá podle ní zhruba 2 až 3 roky, spolupráce (spíše partnerství)  EDS se zákazníky však trvá průměrně 7 let, výjimkou nejsou ani doby nad 15 let (viz GM výše). EDS však používá pro své služby spíše označení „CoSourcing“, které zdůrazňuje spolupráci poskytovatele a zákazníka. V rámci CoSourcingu je EDS například schopna zainvestovat projekt IS/IT s tím, že jsou jasně definovány přínosy projektu pro podnik včetně nárůstu zisku. EDS pak dostává po určitý sjednaný čas podíl na zisku nebo nárůstu zisku (případně i ztrátě) podniku, což je forma sdílení rizik a zároveň silný motiv pro EDS, aby projekt definované výsledky opravdu přinesl [EDS].

Jako příklady můžeme uvést úspěšné řešení informačního systému vybírání parkovacích poplatků v Chicagu a v Londýně, kde kontrolory připojili on-line k databázi. Hlavním přínosem pro zákazníka (město) je skutečnost, že ztrátový rozpočet města se v této položce změnil v nezanedbatelné zisky. Procento zaplacení poplatků se zvýšilo z 20% na 80% a teprve ze zvýšeného zisku dostává EDS předem specifikovaný podíl na úhradu svých nákladů a investice. Projekt přinesl i dodatečné zlepšení služeb, např. špatně parkující motorista se může od kohokoli připojeného k IS dozvědět i informaci, kde si může vyzvednou odtažené auto. Návratnost projektu nepřesáhla 1 rok.

Dalšími zajímavými referencemi EDS jsou, kromě výše uvedeného GM, outsourcing IT firmy Xerox v hodnotě 3 mld. USD na 10 let, outsourcing IS britského daňového úřadu (Inland Revenue) v hodnotě přes 1 mld. GBP, kde EDS převzala 2.100 pracovníků a bude po 10 let zajišťovat veškeré výpočetní služby pro Inland Revenue. Z oblasti průmyslu vykazuje např. referenci kontraktu v objemu 500 mil. USD s ocelárnami Betlehem Steel. Betlehem Steel nyní platí 50 mil. USD ročně EDS výměnou za náklady 90 mil. USD svého dosavadního rozpočtu na IS/IT [EDS]. EDS též poskytovala konsolidaci informačních systémů dvou bankovních institucí pro společnost First Fidelity. Převzala všechny IS/IT zaměstnance a snížila roční náklady z 390 mil. USD v roce 1990 na 350 mil. USD v roce 1992 [Minoli].

 

V přílohách d a e jsou uvedeny příklady rozložení výdajů na IT včetně externích služeb u podniků na trhu USA.

4.2. Stav a vývoj trhu poskytovatelů outsourcingu IS/IT v ČR

Základem této kapitoly je popis stavu trhu outsourcingu IS/IT v České republice a výhled na jeho nejbližší vývoj. Text vychází z rozhovorů s představiteli potenciálních (nebo již skutečných) poskytovatelů outsourcingu IS/IT v ČR.

Informací, které by se týkaly trhu outsourcingu IS/IT v České republice, je publikováno velmi málo. Proto jsme dotázali několik předních firem, které působí v oblasti IS/IT v ČR.

S představiteli dotázaných firem proběhl krátký neformální rozhovor, ve kterém zástupci firem volně hovořili o problematice outsourcingu IS/IT v ČR a odpovídali na naše doplňující otázky. Rozhovor se netýkal outsourcingu vývoje IS/IT, který je v ČR běžný a o němž je též dostupno více informací. Některé informace získané z rozhovorů jsou použity i na jiných místech textu (viz odkazy na použité zdroje).

Dotázány byly firmy: EDS (Ing. Svatopluk Ostrý), Andersen Consulting (RNDr. Jan Frolík), Deloitte & Touche (Jan Herškovič), Pragodata (Ing. Petr Senft), Digitis (Ing. Zdeněk Vokáč a Ing. Václav Houser), IBM (Ing. Ivan Novotný), PVT (Ing. Jiří Fabián) a APP (Ing. Eduard Míka).

Jednotlivé rozhovory proběhly v období od dubna 1997 do ledna 1998 (viz použité zdroje) a byly aktualizovány během prosince 1997 a ledna 1998.

4.2.1. Trendy

Obr. L: Funkce nahraditelné z vnějších zdrojů (v %) dle Deloitte & Touche

 

Nejprve však uveďme výsledek průzkumu trendů informačních technologií v ČR firmy Deloitte & Touche [D&T]. Podle odpovědi více než dvaceti procent z 370 podniků, které patří mezi 500 nejvýznamnějších v ČR, patří k nejčastěji jmenovaným oblastem, které podniky plánují zajistit z vnějších zdrojů, údržba a vývoj aplikací. Dále v pořadí následují odstraňování následků katastrof, provoz a řízení sítí, provoz datového centra a pořizování dat.

4.2.2. Existující kontrakty v ČR

Česká pobočka firmy IBM v létě 1996 převzala provoz informačního systému podniku Barum Continental, a to kompletně, včetně aktiv a zaměstnanců. Tento kontrakt je vlastně dodatkem společného podniku IBM a firmy Continental, který se jmenuje ICA a který zajišťuje informační systémy Continental ve světě. Zde v České republice však IBM poskytuje služby IS/IT pro Barum dodavatelsky, tedy nikoli společným podnikem.

Původní zaměstnanci výpočetního centra Barumu jsou nyní zaměstnanci IBM. IBM nabídla převzetí všech dosavadních pracovníků s tím, že je bude zaměstnávat po určitou minimální dobu. S přechodem nesouhlasilo jen několik málo jednotlivců. IBM dodala nové vedení.

Pracoviště IS/IT zůstala na stejném místě, ale nyní jsou oddělena a uzavřena stejně jako ostatní pracoviště IBM, tedy včetně zabezpečení IBM security. IBM samozřejmě platí za pronájem prostor Barumu.

Zajímavé je, že informační systém Barumu zdaleka není řešen pouze na bázi IBM, ale je hardwarově, ale i softwarově multidodavatelský. Při troše zjednodušení tedy lze říci, že IBM je v poskytování služeb v tomto případě hardwarově i softwarově nezávislá.

Kvalita služeb je hodnocena mimo jiné měsíčním akceptačním testem, který ukáže podstatné charakteristiky systému. Na základě testu by se případně určily penalizace za nedostatky plnění.

Zkušenost české IBM s „velkým“ outsourcingem je tedy již více než roční a spolupráce s Barumem zatím běží dobře a prakticky bez problémů.

 

Za outsourcing lze považovat většinu velkých kontraktů Podniku výpočetní techniky [PVT]. PVT má pro své služby k dispozici velmi rozsáhlou WAN infrastrukturu a síť pracovišť a personálních zdrojů po celém území ČR. Z těch největších kontraktů jmenujme například RM Systém (RMS), Středisko cenných papírů (SCP), Českou národní zdravotní pojišťovnu, Radiomobil, Českomoravskou hypoteční banku (ČMHB) či informatické zajištění voleb do zákonodárných sborů.

RMS je dceřiná společnost PVT (se 100% účastí PVT). PVT pro RMS provozuje kompletní informační systém včetně technických prostředků a zaměstnanců, a ovšem včetně jeho vývoje. To se týká i distribuovaného provozu na stodvaceti pobočkách. Smlouva s RMS je uzavřena na dobu neurčitou s výpovědní lhůtou 12 měsíců. Výpovědní lhůta je dlouhá, aby měl zákazník v případě rozvázání spolupráce dostatek času zabezpečit IS/IT jiným způsobem.

Pro státní instituci SCP zajišťuje PVT opět centralizované i distribuované zpracování na hardware PVT a se zaměstnanci PVT, a to včetně šestadvaceti přepážek. Smlouva s SCP má řádově desítky stran, přičemž velkou část smlouvy tvoří mimo jiné specifikace bezpečnostních opatření pro ochranu dat proti zneužití poskytovatelem.

Pro Radiomobil bylo přijatelnější zakoupit vlastní hardware, na němž PVT provozuje informační systém. Současně PVT pro Radiomobil zajišťuje například skladové hospodářství telefonů včetně jejich distribuce.

Většinu těchto informačních systémů PVT nepřevzal za provozu, ale vystavěl pro zákazníka na zelené louce. To neplatí o dalších outsourcingových aktivitách, kde PVT postupně přebírá již existující IS, například v ČMHB. Motorem ČMHB k tomuto kroku byla úspora nákladů proti internímu provozu.

Spolupráce se zákazníkem probíhá na mnoha hierarchických organizačních úrovních. Kontrola služeb například probíhá v takzvaných kontrolních dnech s přesně postaveným programem, který zasahuje až na úroveň generálních ředitelů zákazníka i PVT. Veškeré zajištění služeb probíhá se zákazníky kooperativně a dosud nenastal případ, kdy by došlo k vážnějším sporům o poskytování služeb. V případě neshody názorů PVT samozřejmě podřizuje svůj pohled na problém pohledu zákazníka.

 

EDS provozuje v ČR několik menších informačních systémů, například u českých zastoupení firem, pro které zajišťuje provoz informačního systému v zahraničí [EDS].

 

Podle [AC] nebylo v začátcích transformace ekonomiky ČR (v letech 1991 – 1992) neobvyklé, že se některé podniky rozdrobily na více společností, z nichž jedna vznikla z útvaru informatiky podniku.Ta nyní zajišťuje provoz IS/IT pro svůj mateřský podnik. Tato společnost obvykle nevlastní aktiva IS/IT ani není zodpovědná za poskytování služeb. Jedná se tedy o outsourcing lidí. Vzhledem k tomu, že poskytovatel zde provozuje IS/IT pouze pro jednoho zákazníka, nejedná se o úspory z rozsahu. Vztah těchto společností k mateřským podnikům je často nedbale smluvně zajištěn a kompetence a penalizace nejsou precizně definovány. Proto zákaznické (mateřské) podniky nejsou s takovým vztahem spokojeny a hledají jiné řešení. Petr Senft [Pragodata] charakterizuje vývoj v těchto podnicích v následujících fázích:

1.     nadšení z levnějšího externího provozu a z odlehčení starosti o zaměstnance,

2.     uvědomění si závislosti podniku na poskytovatelské firmě na obou stranách,

3.     vydírání podniku poskytovatelskou firmou (nepřiměřené ceny),

4.     zklamání z drahého provozu a závislosti na jednom dodavateli (často bez ohledu na zlepšení služeb);

5.     odliv zájmu, hledání jiného řešení.

Jako příklady takových podniků můžeme (bez záruky) uvést Karosu Vysoké Mýto, České Dráhy, ČKD Hradec Králové, Železárny a drátovny Bohumín či Přerovské strojírny.

 

Běžně dnes dodavatelé zajišťují podporu a údržbu informačních systémů nebo jejich komponent, které zákazníkovi prodali. Pragodata zajišťuje některé služby (např. provoz lokální sítě) u zákazníků, kterým dodala informační systém, aktiva IS však vlastní vždy zákazník [Pragodata]. Někteří dodavatelé se k outsourcingu blíží například leasingem dodaného informačního systému, kdy do splacení podnikem tento vlastní leasingová společnost [Digitis].

 

4.2.3. Bariéry outsourcingu v ČR

V této kapitole jsou uvedeny bariéry outsourcingu IS/IT v České republice, jak je vidí představitelé dotazovaných firem. Jsou strukturovány podle jednotlivých firem a v jejich rámci jsou uváděny podle toho, zda je bariéra na straně potenciálních zákazníků, na straně potenciálních dodavatelů, na straně dotazované firmy nebo jinde.

 

[EDS] vidí dvě základní překážky outsourcingu v ČR, obě jsou na straně zákazníků. Jsou to:

·       způsob vedení nákladového účetnictví, kdy často podniky nevědí, kolik peněz vkládají do oblasti IS/IT (a nejen do IS/IT, ale obecně do jakékoli funkční oblasti). V takovém případě podniky ani poskytovatelé (EDS) nejsou schopni určit, zda bude outsourcing proti současnému stavu finančně výhodnější, natož úsporu vyčíslit;

·       obava podniků, nejistota při vytěsnění oblasti, mentalita manažerů není tržní. Obchodní atmosféra v ČR a zvyk z minula vede manažery potenciálních zákazníků k pocitu, že vytěsnění důležité funkční oblasti podniku je nebezpečné, a k názoru „udělejme si vše sami“. Intenzita této nedůvěry v trh se „od Ruska na západ“ snižuje (na této geografické specifikaci nedůvěry se shodli i představitelé ostatních firem). Mnoho podniků také řeší životní problémy, což odvádí pozornost od možnosti dlouhodobých řešení, jako je outsourcing.

Na straně dodavatelů podle [EDS] nejsou výrazné bariéry, pouze vzhledem k velikosti českých podniků mohou být bariérou určité jednorázové „startovací“ náklady, dané potřebou vzájemné přesné definice závazků a služeb,  jejichž absolutní velikost musí být porovnána s celkovým objemem kontraktu. To pak pro komplexní outsourcing IT lze zabezpečit jen u organizací od určité velikosti.

Další překážkou v ČR je nestabilita prostředí. Například je pro poskytovatele obtížné včas zahrnout do IS změny v daňovém systému, které jsou účinné čtrnáct dní od schválení, a též je obtížné dohodnout se na odpovědnostech za problémy z takových situací plynoucích.

 

Podle [AC] je základní překážkou outsourcingu IS/IT v ČR levná pracovní síla v útvarech informatiky u potenciálních zákazníků. Cena práce renomované profesionální a stabilní firmy (jako např. Andersen Consulting) je natolik vysoká, že z hlediska nákladů na IS/IT nemůže levnému internímu provozu v podnicích konkurovat.

Druhá bariéra (podle důležitosti) je na straně zákazníků, a to nedůvěra trhu, vedoucí k internímu provozu jako podmínce stability informačního systému, zmíněná již u EDS.

 

Situace na zdejším trhu externích služeb podle [IDOM] připomíná situaci v západních zemích před pětadvaceti lety, tedy zatím moc nevyvinutý, což je pro potenciální poskytovatele dobře i špatně. Zatím je možné „do toho jít“.

Základní bariérou je na straně potenciálních zákazníků především jejich nedokonalá tržní struktura. Příkladem špatné struktury je například to, že velká část zisků podniků není rozdělena mezi akcionáře, ale je předmětem spekulace. Mnohé podniky nemají zájem na průhledném a efektivním provozu. Vedení často neví o možnosti outsourcingu nebo jeho aspekty nehodnotí z hlediska rizik správně. Na trhu je tedy třeba i osvěty, probouzení zájmu a informovanosti, že outsourcing přinese hodnoty. To se zatím v ČR příliš nedaří.

České podniky mají často nesmyslně velké útvary informatiky. Obvykle neexistují interní smlouvy mezi tímto útvarem a uživateli. Pokud by tyto byly obvyklé, je k outsourcingu po zhodnocení bezpečnostních a nákladových aspektů už jen krok.

Na straně poskytovatelů je bariérou fakt, že v této oblasti zde není zkušenost. Ta by tedy měla být importována.

V legislativě nejsou výrazné překážky outsourcingu. Rozvoji oblasti by patrně pomohlo, kdyby některé státní instituce, jako například ministerstva nebo okresní úřady, měly podobně jako v jiných zemích ze zákona povinnost své IS/IT vytěsnit.

 

 [Pragodata] vidí překážku rozšíření outsourcingu v ČR na straně zákazníků v tom, že není relevantní poptávka, a pokud mají některé podniky zájem o vytěsnění provozu, nemají jasnou představu o svém záměru a jednání s nimi je složité. Obecně je pak na straně zákazníků tendence „dělat si vše sami“ z historických důvodů, dnes ve formě částečně oprávněné nedůvěry v trh, ale spíše ve formě zvyku.

Nabídka outsourcingových služeb je v ČR zatím velmi slabá. Na trhu je dost komplexních balíků, ale dodavatelů schopných dodat integrovaný informační systém (viz systémová integrace výše v kap. 3.3.1.) je velmi málo, dodavatelé schopni provozovat integrovaný IS pak prakticky žádní. U některých dodavatelů se možná jedná o neujasněnou formu (proklamovaného) outsourcingu, neschopnost konkrétní nabídky a neschopnost domluvit se se zákazníkem.

Neznalost výdajů do IS/IT není podle [Pragodata] překážkou, naopak, mnoho podniků má výdaje do IS/IT velmi podrobně a přesně kalkulovány.

 

Konkrétní a velmi inspirativní překážky uvádí [Digitis]. Na straně zákazníka to obecně je nedůvěra k poskytovateli a obava:

·       ze zneužití dat (informací), ke kterým bude mít dodavatel přístup, zvláště bude-li poskytovat stejné služby pro konkurenta. Tato obava je do značné míry neopodstatněná, protože stejně může data (informace) zneužít interní pracovník informatiky, naopak v případě outsourcingu je snadnější domáhat se náhrady škody;

·       ze závislosti na dodavateli. Pokud dodavatel přestane plnit své závazky, má to pro zákazníka v případě outsourcingu IS/IT téměř okamžité fatální důsledky. Zárukou může být pouze dobré jméno poskytovatele (což platí nejen pro ČR, ale obecně).

Z hlediska dodavatelů je bariérou outsourcingu IS/IT nenasycenost trhu. Trh vývoje IS/IT v ČR je z 80% nenasycen. Pro dodavatele je tedy efektivnější hledat nové zákazníky, resp. prodávat nové zboží.

Obecnou bariérou je též specifičnost jednotlivých zákazníků z řad komerčních firem, např. z hlediska organizačního či procesního řešení podniku. Outsourcing IS/IT pro více zákazníků je vhodné poskytovat spíše např. ve státní správě, kde je v geograficky rozmístěných subjektech stejný nebo velmi podobný systém řízení a je možné snadno uplatnit úspory z rozsahu.

Bariérou jsou též legislativní specifika ČR, kdy například smluvně sjednaná penále mohou být soudem uznána jako nepřiměřená. Na českém trhu je též více rizik a nejistot než v západní Evropě nebo USA. Trh není stabilizován, jsou nefunkční jinde standardní tržní mechanismy. Platební neschopnost mnoha podniků nepřeje dlouhodobým výhledům. Doba pěti nebo deseti let je nedohledná, neboť plánovat lze pouze na základě cash-flow, tedy zhruba v horizontu do půl roku.

Za bariéru lze též považovat rozdílnou obchodní filosofii a orientaci zákazníka v USA a v Evropě. V USA je zákazník (a tedy i prodejce) zaměřen primárně na služby, zatímco Evropa je orientována na koupi (a prodej) výrobku, věci.

 

Podle [IBM] je primární bariérou outsourcingu v České republice nedokončená privatizace podniků včetně bank. Mezi podniky se zahraničními vlastníky, nebo s českými soukromými majiteli, kteří mají jasnou představu o informatice ve svém podniku, je poptávka po outsourcingu. Mezi podniky s převládajícím majetkovým podílem státu (a to i zprostředkovaným) je pro outsourcing prostor, ale vzhledem k jejich současnému stavu nelze předpokládat, že by se vytvořila poptávka před jejich privatizací. Mnoho podniků neví, kolik peněz je provoz informačního systému stojí.

Trh v České republice je sice nepopsán, ale stále roste.

Na straně poskytovatelů může být bariérou, že jsou zatím na začátku, o jejich připravenosti bude možné mluvit, až budou mít alespoň jednu až dvě reference.

Outsourcing je především věcí důvěry, a bariérou může být i soukromá obava zúčastněných lidí o bezpečnost.

 

[PVT] vidí jako významnou bariéru tzv. „zakopané informatiky“ v podnicích, v jejichž zájmu je udržování současného stavu, tedy interního provozu, a kteří nedovolí externímu poskytovateli se v podniku angažovat. Jde o historickou záležitost. Do jisté míry to může obavami ze změny ze strany managementu, ale spíše jde o dominantní úlohu těchto informatiků a závislost uživatelů na nich. Někteří takoví pracovníci svého postavení zneužívají a vytvářejí a udržují závislost podniku na stávajícím útvaru informatiky. Takovou závislost může ovšem vytvářet i externí poskytovatel, ale v komerčně smluvním vztahu lze tomuto nebezpečí čelit úspěšněji než ve vztahu pracovněprávním.

Bariérou je také obecné ekonomické prostředí, které nenutí podniky optimalizovat své náklady. Až budou podniky pod tlakem například majitelů nebo věřitelů a budou nuceni sledovat pečlivě každý výdaj, v mnoha podnicích dojde i na outsourcing, a to nejen informačních systémů.

Ve vlastním PVT je překážkou, že v tak velkém podniku se občas vyskytne zaměstnanec, který svým chováním nezíská důvěru zákazníka a nedokáže jej o přednostech služeb PVT, respektive outsourcingu, přesvědčit.

 

[APP] vidí jako největší bariéru outsourcingu na straně zákazníků zdánlivě levnou pracovní sílu při interním provozu. Outsourcing musí mít totiž především ekonomické opodstatnění. Buï se musí snížit náklady spojené s provozem IS/IT nebo při zachování stejné výše nákladů musí dojít k výraznému zvýšení kvality a spolehlivosti. V optimálním případě pak k obojímu. Při současném českém standardu účetnictví však podniky často neznají reálné náklady na jednoho zaměstnance. Jejich skutečná výše se často skrývá v režii. Podobně podniky neznají přesnou výši svých vlastních nákladů na IS/IT. Tyto skutečnosti souvisejí s celkovým stavem ekonomiky. Dosud neexistuje tlak kapitálového trhu, který není hybnou silou ekonomiky. Jen v menším počtu podniků jsou již vlastníci, kteří by určovali dlouhodobou strategii podniků. Banky používají problematická kritéria pro stanovení bonity svých klientů. Banky a investiční fondy jako majitele podniků v řadě případů nezajímá jejich dlouhodobé zaměření. Management podniků nepociťuje výrazný tlak na profitabilitu a optimalizaci nákladů.

Logickým nepřítelem outsourcingu je zpravidla také současná IT struktura podniku, a to z důvodu obavy zaměstnanců interního útvaru informatiky z osobních nevýhod, případně i ztráty zaměstnání při vstupu externího poskytovatele. Stejně jako v řadě jiných oblastí se ale celosvětové trendy postupně prosadí. Na straně dodavatelů je předpokladem kvalitní infrastruktura, aby mohli zajistit kontinuální provoz pro zákazníka i v případě hypotetických kritických situací. To vyžaduje dlouhodobou přípravu a rozsáhlé investice.

Zdejší trh práce se také vyznačuje nedostatkem odborníků v oblasti provozování IS/IT a outsourcingu. Použití zahraničních specialistů pak brání kulturní bariéry a neznalost prostředí. Kvalitní pracovníky je nutné vychovat. Z historie vyplývají problémy související s kulturou pracovních vztahů, mezi něž patří míra loajality či ochota k rozhodování. S takovými problémy se APP bohužel potýká, ale konkurence je na tom naštěstí stejně.

Problémy s poskytováním licencí od dodavatelů software APP necítí. Nestandardní situace je možné s dodavateli řešit případ od případu.

4.2.4. Výhled, konkurence

V této části se podívejme na záměry dotázaných podniků z hlediska outsourcingu v ČR.

 

EDS je připravena a má zájem se v nejbližší budoucnosti podílet na outsourcingu podnikových IS/IT. Začátek růstu zájmu podniků o outsourcing očekává za 2 až 3 roky [EDS].

Ve výběrových řízeních EDS konkurují např. APP, Andersen Consulting, ale i jakékoli menší firmy, nikoli však kvalitou nabídky [EDS]. Lze říci, že EDS se pokouší prosadit outsourcing IS/IT na českém trhu a konkurentem jí jsou dodavatelé IS/IT pro interní provoz.

 

Firma Deloitte & Touche [IDOM] je rozhodnuta se na trhu outsourcingu IS/IT v České republice i ve střední a východní Evropě angažovat. Předpokládají ale nejen poskytování služeb informačních technologií, ale služeb širších, které se týkají ostatních obchodních činností, které lze spolu s IS/IT vytěsnit. Souviset bude například s již poskytovanou službou D&T nazvanou Value Based Reengineering, což je zjednodušeně řečeno restrukturalizace podnikových procesů s hlavním cílem zvýšit hodnotu podniku pro akcionáře.

Současná situace na trhu není pro outsourcing příznivá a patrně ještě dlouho nebude.

Americká pobočka Deloitte & Touche se outsourcingem IS/IT nezabývá, protože trh v USA je přesycen. Proto středoevropská pobočka D&T bude pravděpodobně používat metodiku outsourcingu od CSL, dceřiné firmy D&T, která působí ve Velké Británii. CSL se zabývá outsourcingem IS/IT, kompletní agendy úřadů státní správy, účetnictví a souvisejících činností. Pro aplikaci v našem regionu D&T použije ovšem pouze relevantní část metodiky, specifické části pak vyvíjí. Připraveni a vyzbrojeni touto metodikou budou v D&T čekat na příznivější situaci na trhu outsourcingu, a zároveň se budou pokoušet trh také ovlivnit.

Deloitte & Touche bude pravděpodobně jednou z mála firem, které budou jako první oprávněny provozovat aplikační balík SAP pro jiné subjekty. Tím by se mohl SAP dostat do malých podniků, které potřebují uživatelských licencí jen velmi málo.

Co se týče konkurence, Deloitte & Touche zatím nedělali podrobnou analýzu, ale na trhu se orientují.

 

V Pragodatě o problematice hovořili, vzhledem ke spolupráci s francouzskými partnery (Euriware) v rámci tzv. facility management. Zatím je trh IS/IT v „budovatelské“ fázi. Jakmile nastane u zákazníků přehodnocování způsobu provozu informačního systému, Pragodata musí být připravena. Vzhledem k současnému stavu trhu však nepočítá s tím, že by se outsourcingem IS intenzivně zabývala již v roce 1997. V začátcích zájmu zákazníků o vytěsnění provozu nepočítají se zájmem o outsourcing vlastnictví aktiv IS/IT. Také lze očekávat u zákazníků spíše zájem o outsourcing z důvodů okamžitých tlaků, nikoli ze strategických důvodů. Pragodata má veškeré potřebné zdroje včetně lidských a přístup ke znalostem u strategického partnera. Vlastní ucelenou metodiku outsourcingu nemá, ta je otázkou investic do předmětu činnosti, které neplánuje na rok 1997 [Pragodata].

Současní konkurenti Pragodaty (rozuměj patrně ostatní čeští systémoví integrátoři), jako např. APP, jsou z hlediska outsourcingu zhruba stejně daleko jako Pragodata.

Zahraniční konkurenti mají výhodu ve větších zdrojích, zejména finančních, a v postupu na cestě (ve zkušenostech, referencích, apod.).

Zahraniční konkurenti však nemusí být schopni dostatečně transformovat tyto výhody do českého potenciálu. Pokud by to dokázali, patrně by nad českými dodavateli IS/IT (typu Pragodata) dominovali.

 

Firma Digitis zvažuje možnosti a specifika České republiky z hlediska outsourcingu a o outsourcingu reálně uvažuje. V současnosti však hodnotí trh jako nepřipravený. Doba outsourcingu ještě nepřišla. Zvýšení zájmu zákazníků očekává po nasycení trhu vývoje informačních systémů, nyní však předpokládá prostředí vhodné spíše pro prodej. V začátcích předpokládá zájem u menších zákazníků, kteří budou řešit outsourcingem investiční náročnost IS/IT [Digitis].

Digitis předpokládá v blízké době externí provoz manažerských informačních systémů na bázi produktů Comshare především pro menší podniky, které do nich nemohou investovat velké prostředky. I pro malé podniky je totiž problematika EIS tak rozsáhlá, že ji levnou technologií nelze dostatečně pokrýt. Poskytované EIS řešení [Digitis] předpokládá nabízet včetně obsahového zajištění externích informací pro podniky.

 

IBM již jeden velký kontrakt provozuje (viz výše) a je připravena a ochotna poskytovat okamžitě outsourcing i dále. Služby, a tedy i outsourcing, jsou jedním z několika strategických směrů, kterému se IBM hodlá v budoucnu věnovat a který je pro ni klíčový. V ČR i ve světě IBM hodlá jít cestou klasického poskytovatelského outsourcingu a opouští tedy cestu vytváření společných podniků (joint ventures) se zákazníky. IBM klade velký důraz na důvěru zákazníka v poskytovatele. A důvěryhodným poskytovatelem outsourcingu IS/IT zdaleka nemůže být každý.

Trh IT služeb se v ČR postupně zvětšuje, nějaký výrazný skok v zájmu o outsourcing však IBM neočekává, alespoň ne do doby úplného dokončení privatizace. Pak budou mít poskytovatelé patrně problémy nárůst zájmu kapacitně zvládnout.

IBM ví o aktivitách APP a PVT v oblasti outsourcingu IS/IT. Ve světě je jejím největším konkurentem EDS, jak dalece však EDS chce rozvinout své aktivity i na českém trhu neví [IBM].

 

PVT je úspěšným poskytovatelem provozu komplexních informačních systémů, je to jeho hlavní zaměření, ve kterém se cítí silný, a tedy v něm bude i nadále pokračovat a rozvíjet jej. Co se týče dodávky IS/IT, je řešena přísně metodicky. Naproti tomu obchodní aspekty řeší PVT případ od případu. Preferuje spíše převzetí výběru relevantních zaměstnanců než celého útvaru informatiky. Místo odkupu aktiv informačního systému pak počítá spíše s méně problematickým zrychleným odpisem u zákazníka. Případné převzetí všech zaměstnanců či odkup aktiv jsou však odvislé od konkrétního obchodního případu. Z cenového hlediska PVT preferuje spíše podíl na příjmech zákazníka než fixní platbu, protože jde ze strany PVT o jisté podnikatelské riziko, které se zákazníkem sdílí.

Hlavním konkurentem PVT jsou výše zmínění „zakopaní informatici“ v podnicích. Z konkurenčních firem pak IBM, EDS, APP. U EDS nemá [PVT] představu o tom, jak chtějí služby na českém trhu poskytovat se současnou velmi omezenou základnou, pravděpodobně ve spolupráci se subdodavateli. Předpoklady pro poskytování outsourcingových služeb podle PVT mají PROSPEKS, v zemědělském odvětví Agrodat, z mladých firem Aliatel, dále například SPT Telecom či Digital.

 

APP v roce 1997 investovala do metodik a interní infrastruktury potřebných pro poskytování outsourcingových služeb zhruba 50 mil. Kč. V roce 1998 předpokládají investice v podobném rozsahu. Pak by měla být společnost částečně připravena na poskytování takovýchto služeb na českém trhu. Na rok 1999 připravuje APP přestěhování do nové budovy stavěné podle speciálních požadavků APP, aby vyhovovala nejpřísnějším bezpečnostním požadavkům a poskytovala přiměřenou míru zabezpečení provozovaných systémů i proti živelným pohromám či teroristickým útokům. Protože poskytování služeb IT je založeno na důvěře (zákazník nemůže předem ověřit v plném rozsahu to, co kupuje), APP zároveň buduje i své dobré jméno svou spolehlivostí a důvěryhodností.

Zpočátku předpokládá spíše poskytování služeb typu „facility management“. O takové služby již mají někteří zákazníci APP zájem a APP je v menší míře již některým z nich poskytuje. Co se týče plateb za služby, APP je otevřeno všem způsobům (poplatek za provedenou transakci, paušální poplatek, podíl na hospodářském výsledku). Podíl na hospodářském výsledku zákazníka připadá v úvahu až po přechodu výkazů podniku na světové standardy, například GAAP. Odkup aktiv přebíraných útvarů informatiky si lze v našich podmínkách těžko představit jako produktivní (mimo jiné i s ohledem na nedostupnost dlouhodobých úvěrových zdrojů), naproti tomu převzít zaměstnance stávajících útvarů informatiky se APP nebrání.

Na interním informačním systému a na jeho budování se pracovníci APP učí zajišťovat služby IS/IT v kvalitě, kterou si APP dala za cíl. Tak již nyní dokáží například obnovit provoz informačního systému v případě výpadku do dvaceti minut (například i při požáru některého serveru).

Vývoj trhu outsourcingových služeb je závislý na celkovém ekonomickém prostředí (viz výše). Analogicky s trhem IT, jehož vývoj od nákupu hardware až po služby, který trval v západních zemích desetiletí, u nás proběhl během několika let, lze očekávat výrazný postup na trhu IT služeb během 3 až 4 let. Nějaký výrazný skok APP nepředpokládá.

Za konkurenty v oblasti outsourcingu APP považuje z dlouhodobého hlediska pouze významné světové poskytovatele služeb, jako je například EDS, IBM, Sema Group nebo Cap Gemini Sogeti. Jejich vstup na český trh však vyžaduje čas a velké investice. Čas mohou zkrátit akvizicí některé z domácích firem s potřebnou infrastrukturou. Významné investice v ČR však pro tyto firmy mohou být problematické z důvodu zdejších relativně nízkých cen, a tedy dlouhé návratnosti. U řady jiných firem, které na českém trhu již působí, APP necítí dostatečné interní přesvědčení pro poskytování služeb typu outsourcing, a proto je za konkurenci v této oblasti nepovažuje. Za možného konkurenta považuje APP i PVT, z něhož vzešli zakladatelé APP, pokud se dokáže zbavit zátěže, kterou představuje nutnost transformace společnosti vzniklé v minulosti na zcela jiných principech. [APP]

4.2.5. Závěrečné poznámky k trhu outsourcingu IS/IT v ČR

Domníváme se, že předložený obraz poskytovatelů současnou situaci na trhu IS/IT vystihuje. Pro úplnost je nutné dodat, že na vývoj trhu outsourcingu IS/IT v ČR patrně, jak je zřejmé i z pohledů představitelů výše uvedených firem, budou mít vliv i zde nedotázané firmy. Do vývoje mohou zasáhnout například NEXTEL, odštěpný závod SPT Telecomu, který v rámci datových služeb nabízí „facilities management“, tj. správu sítě na zakázku a provozování i údržbu síťových zařízení zákazníka, a outsourcing, převedení veškerých aktivit a zodpovědností spojených s komunikačním řešením na NEXTEL [Telecom], dále například Aliatel, společný podnik českých energetik, který disponuje moderní WAN infrastrukturou. U dalších velkých zahraničních poskytovatelů IT služeb je otázkou, zda a kdy se pokusí na český trh proniknout. Patrně to však nebude dříve než po stabilizaci ekonomického prostředí v ČR a po vyrovnání cen služeb se světovou úrovní.

Závěr

Outsourcing je organizačním nástrojem, jehož užití má většinou strategické, ale v některých případech i operativní důvody. Jeho využití je hojné v USA a to ovlivňuje okolní svět. Participuje na trendech globalizace a specializace ve světě.

Oblasti IS/IT se outsourcing týká jednak při vytěsnění neinformatické funkční oblasti podniku a jednak při vytěsnění oblasti IS/IT. V oblasti IS/IT lze vytěsnit jak vývoj IS, tak provoz IS. V druhém případě jsou hlavními prvky outsourcing provozu, odpovědnosti a vlastnictví. Trendem je outsourcing provozu komplexního IS/IT. Je to operace riziková, kterou lze provádět pouze ve stabilním prostředí a se stabilním poskytovatelem.

Ve světě jsou dvěma největšími poskytovateli outsourcingu IS/IT firmy IBM a EDS. Trh v ČR dosud není na outsourcing (provozu) IS/IT připraven, především z důvodu tržní nestability, nedůvěry a z důvodu nenasycenosti trhu vývoje IS. Dodavatelé IS s ním však v blízké době počítají.

Přílohy

A. Největší komerční outsourcing kontrakty k lednu 1996

 

Rok	Podnik	Poskyto- vatel	Objem (milióny USD)	Délka (roky)
1994	Xerox	EDS	3200	10
1991	General Dynamic	CSC	3000	10
1991	Continental Airlines / System One	EDS	2100	10
1994	Hughes Aircraft	CSC	1500	8
1993	Inland Revenue	EDS	1500	10
1994	British Aerospace	CSC	1500	10
1995	Holandské železnice	EDS	1000	10
1995	UK Dept. of Social Security	EDS	1000	10
1993	Kooperativa Forbundet	EDS	1000	10
1992	Blue Cross / Blue Shield – MA	EDS	800	10
1995	Lucas Industries	CSC	750	10
1992	FAA-CORN	EDS	508	10
1989	Eastman Kodak	ISSC, DEC, Business- land	500	NA
1995	National Car Rental	EDS	500	10
1995	Anglian Water	CSC	300	10
1993	Australian Mutual Provident	CSC	300	10

 

CSC – Computer Systems Corp.

EDS – Electronic Data Services

Převzato z [Street].

B. Kontrola a hodnocení služeb

 

Nekomentovaný překlad příkladu typické definice faktorů a jejich kontrolních testů, jak je uvádí [Brown]:

Dostupnost IS

Generální dostupnost IS služeb bude

·       v pracovních dnech (pondělí až pátek): 7.30 – 17.30,

·       v sobotu: 7.30 – 12.30,

·       v neděli a ve svátky: podle speciálního rozvrhu.

Dostupnost IT

Kritéria dostupnosti IT by měla zahrnovat servery (mainframe), software, klientské počítače (terminály), hardwarové periferie, dostupnost spojení. Celková dostupnost služeb by měla být 99,45% (měřeno počtem přístupových pokusů nebo časem dostupnosti, podobně též dále).

Dávkové zpracování v požadovaném čase

Čas zpracování dávkových úloh bude počítán a sledován denně a měsíčně. V požadovaném čase bude zpracováno průměrně:

·       99% kritických úloh a

·       95% nekritických úloh.

On-line dostupnost

Dostupnost on-line bude kalkulována denně a měsíčně. Měsíční průměr časové dostupnosti bude alespoň 99% (tj. výpadek max. 1,68 hodiny na týden při provozu 7x24 hodin).

Výpočet procenta on-line dostupnosti je:

[(celkový čas – čas nedostupného spojení) / celkový čas] x 100.

Doba on-line odezvy

On-line transakce budou zpracovány v časovém rámci, který je adekvátní povaze aplikace alespoň v 95% případů. Každá obchodní aplikace bude mít přidělenu dobu odezvy odsouhlasenou organizační jednotkou zákaznického podniku využívající aplikaci i poskytovatelem.

Dodatečné zpracování

Plánované požadavky pro dodatečné nebo speciální zpracování musí být zadány alespoň s 48 hodinovým předstihem. Nouzovým požadavkům bude vyhověno v největším možném rozsahu.

Dostupnost WAN sítí

Dostupnost WAN bude 99,9%.

Dostupnost hlasových síťových služeb

Dostupnost hlasových síťových služeb (voice network services) bude  99,9%.

Problem management

Každý problém oznámený Help Desk centru musí být zaznamenán, mít přidělené číslo (pro případné sledování průběhu jeho řešení) a být přiřazen do skupiny k vyřešení během hodin dostupných pro IS/IT služby.

Prováděcí kritéria pro Help Desk jsou:

·       všechny ohlášené problémy budou potvrzeny během 30 minut,

·       linky do Help Desk centra budou blokovány méně než z 1%,

·       na 99% volání bude odpovězeno do 45 vteřin.

Zprávy

Kritéria pro službu předávání zpráv jsou:

·       denní zpráva za předchozí den bude dostupná od 9.00 h běžného dne,

·       měsíční sumarizační zpráva bude dostupná týden po skončení měsíce,

·       denní zprávy budou dostupné v uvedeném čase alespoň v 99% případů v měsíci.

C. Příklady skrytých nákladů v infrastruktuře IT

Příklady nákladů, které často nejsou podniky do nákladů na IS/IT zahrnuty. Seznam inspirován [Minoli].

 

 

Řízení IS/IT

Vypracování informační strategie

Služby konzultantů

Hardware

Příprava umístění

Software

Testování

Instalace / distribuce

Podpora

Náklady na komunikace

Iniciační

Běžné

Náklady na nájem budov

Nemovitosti

Použitá plocha (Floor space)

Klimatizace

Osvětlení

Bezpečnost, snímače

Plánování a administrativa

Elektrická energie

Základní

Zálohové zdroje

Plánování a administrativa

Náklady a čas vývoje

Dopravní náklady

Zpoždění

Překrývající se služby

Poplatky, Daně

Obchodní rizika

Finanční řízení

Kapitálové náklady

Technologické zastarávání

D. Průměrné výdaje na IS/IT podle odvětví

Průměrné roční výdaje na IS/IT organizací v USA podle odvětví v roce 1993, jak je uvádí [Minoli]. Čísla znamenají procentuální podíl na obratu firmy, resp. rozpočtu organizace. Pro srovnání s výdaji na externí služby jsou uvedeny celkové výdaje na IS/IT a některé další položky výdajů na IS/IT.

 

	pracov níci IS	hard- ware	soft- ware	komu- nikace	externí služby	celkové  výdaje  na IT
Aerospace	1,80	1,11	0,75	0,26	0,24	4,76
Airlines	4,35	2,68	1,81	0,64	0,59	11,53
Automotive	1,36	0,84	0,57	0,20	0,18	3,60
Banks	1,58	0,97	0,66	0,23	0,21	4,18
Beverages	0,38	0,23	0,16	0,06	0,05	1,01
Broadcasting	1,71	1,06	0,71	0,25	0,23	4,54
Chemicals	1,58	0,97	0,66	0,23	0,21	4,18
Financial services	1,36	0,84	0,57	0,20	0,18	3,60
Food and lodging/hotel	1,74	1,07	0,72	0,26	0,24	4,61
Food processing	0,68	0,42	0,28	0,10	0,09	1,80
Government agencies	3,40	2,09	1,41	0,50	0,46	9,01
Instruments	1,74	1,07	0,72	0,26	0,24	4,61
Manufacturing	1,85	1,14	0,77	0,27	0,25	4,90
Medical institutions	0,38	0,23	0,16	0,06	0,05	1,00
Natural resources	0,71	0,44	0,29	0,10	0,10	1,87
Non profit organizations	3,02	1,86	1,26	0,44	0,41	8,00
Office equipment companies	4,63	2,85	1,92	0,68	0,62	12,25
Oil service & supply	1,50	0,92	0,62	0,22	0,20	3,96
Paper and forest products	0,68	0,42	0,28	0,10	0,09	1,80
Personal care companies	1,31	0,80	0,54	0,19	0,18	3,46
Pharmaceuticals	1,66	1,02	0,69	0,24	0,22	4,40
Publishing	1,71	1,06	0,71	0,25	0,23	4,54
Railroads	3,46	2,13	1,44	0,51	0,47	9,15
Retailing (food)	0,38	0,23	0,16	0,06	0,05	1,01
Retailing (non food)	3,02	1,86	1,26	0,44	0,41	8,00
Service industries	1,41	0,87	0,59	0,21	0,19	3,75
Steel producers	1,28	0,79	0,53	0,19	0,17	3,39
Textiles / apparel	1,28	0,79	0,53	0,19	0,17	3,39
Transportation / trucking	3,40	2,09	1,41	0,50	0,46	9,01
Universities	2,99	1,84	1,24	0,44	0,40	7,93
Utilities	1,33	0,82	0,55	0,20	0,18	3,53

 

 

Reprezentativní výňatek z předchozí tabulky. Vzájemné poměry dílčích výdajů na IS/IT jsou zhruba stejné u všech odvětví. Výdaje na externí služby jsou zhruba 5% celkových výdajů na IS/IT.

 

Obr. M: Průměrné dílčí výdaje na IS/IT

E. Rozložení výdajů na IS/IT

 

Statistické rozložení dílčích výdajů podniků Computerworld's Premier 100 (v letech 1994 a 1995) na IT v procentech z celkových výdajů na IT, převzato ze [Stra02].

 

 

Obr. N: Rozložení výdajů na IS/IT

 

Z grafu je možné srovnat výdaje podniků Premier 100 na externí služby (outside services) ve srovnání s ostatními výdaji na IS/IT.

Graf ukazuje statistické rozložení četnosti výskytů výdajů v procentech z celkových výdajů na IS/IT. Sloupce ohraničují 50% podniků; odhlížejí od čtvrtiny podniků s nejvyššími procentními výdaji a čtvrtiny podniků s výdaji nejnižšími. Medián je prostřední hodnota výskytu uváděných procentních výdajů.

F. Poskytovatelé externích služeb v Evropě

 

Toto je výňatek ze seznamu poskytovatelů externích služeb v Evropě firmy GartnerGroup (ESPE GartnerGroup) [Gartner]:

 

·       American Management Systems Inc.

·       Andersen Consulting

·       AT&T/GIS

·       AT&T Istel

·       AT Kearney

·       Cap Gemini Sogeti

·       Coopers &Lybrand

·       CSC

·       Deloitte & Touche

·       Digital Equipment Corp.

·       EDS Corp.

·       Ernst & Young

·       Hewlett-Packard

·       IBM

·       ICL

·       KPMG

·       Philips/BSO Origin

·       Price Waterhouse

·       SHL Systemhouse

·       Unisys Corp.

G. Příklady metrik přínosů IS/IT a související funkce IS/IT

Konku-renční faktor	Měřítko výkonnosti (metrika)	Funkce IS/IT
	Charakteristiky ovlivňující cenu (při srovnatelných vlastnostech produktu či služby) ·       náklady ·       náklady marketingu °       celkové finanční náklady marketingu °       náklady marketingu / obrat °       náklady marketingu / hrubý zisk ·       náklady prodeje a obchodní činnosti °       náklady prodeje / obrat (celkem a dle jednotlivých komodit a teritorií) °       náklady prodeje na obchodní případ ·       náklady nákupu °       cena vstupních materiálů / objem produkce příslušné komodity °       objem reklamací vstupů / objem nákupu vstupů náklady skladování a výroby	·       controlling - dodává potřebné informace o struktuře nákladů a výnosů (dle různých dimenzí a jejich kombinace: dle zákazníků, dle typů zákazníků, dle teritorií, dle produktů a služeb, dle organizačních útvarů, dle měn, dle dodavatelů, dle výrobních kapacit,...) ·       podpora JIT (Just-in-Time) ·       integrované řízení logistiky, ·       EDI, e-mail (snížení nákladů na poštovné a na zpracování papírových dokumentů) ·       workflow (snížení nákladů na admin. činnost, efektivní řízení procesů) ·       automatizace nabídkového a kontraktačního řízení (rychlá a přesná reakce na poptávku - ceny, termíny, optimalizace obchodních podmínek) ·       optimalizace materiálu na skladě - minimální, maximální zásoba, nakupované množství; ·       optimalizace využití lidských zdrojů - plánování směn, plánování projektů,
	°       objem zásob materiálů °       objem nedokončené výroby a polotovarů °       objem zásob hotových výrobků °       doba obratu zásob °       průběžná doba výroby (dle sortimentu výroby) °       spotřeba přímého materiálu na jednotku produkce °       spotřeba režijního materiálu na jednotku produkce °       spotřeba energií na jednotku produkce °       počet zmetků °       %využití výrobní kapacity °       produktivita strojní práce ·       náklady na pořízení a správu majetku °       plánované versus skutečné náklady na pořízení investice °       náklady údržby °       životnost výrobního zařízení (oproti plánované fyzické, resp.	·       informace o potřebě pracovníků, o přirozeném úbytku pracovníků, plány kvalifikačního růstu,...)
	°       morální, resp. normované životnosti) - úspory hodnotit z hlediska reprodukční pořizovací ceny ·       náklady a výnosy finanční °       objem přijatých úvěrů °       výše zaplacených úroků °       objem poskytnutých úvěrů °       výše přijatých úroků °       výnosy z finančního kapitálu °       průměrný stav volných finančních prostředků na bankovních účtech a hotovosti °       denní potřeba peněz °       celková výše pohledávek °       výše pohledávek po splatnosti °       doba obratu pohledávek °       celková výše závazků	·       optimalizace sortimentu produkce ·       optimalizace nákupu zboží a služeb (dodavatel, čas, množství) ·       optimalizace zásob materiálu ·       optimalizace využití výrobních kapacit ·       optimalizace odběrových diagramů energie ·       optimalizace skladu hotových výrobků ·       optimalizace distribučních kanálů a dopravy ·       optimalizace stavu pohledávek (standardní platební podmínky pro různé typy zákazníků, úvěrové limity, zápočty pohledávek, včasná indikace mimořádných stavů) ·       optimalizace finančního majetku (na základě informací o úrokových sazbách, kurzech měn, kurzech cenných papírů) ·       optimalizace objemu a ceny cizího kapitálu ·       optimalizace zhodnocení vlastního kapitálu ·       optimalizace cash-flow ·       nástroje pro správu finančního majetku (portfolio účastí, obchodování s cennými papíry)
	°       výše závazků po splatnosti ·       náklady na lidské zdroje °       počet zaměstnanců °       počet režijních pracovníků °       průměrná mzda °       průměrné osobní náklady °       náklady na získání kvalifikace °       náklady na udržení kvalifikace ·       náklady a produktivita budov, místností a ploch °       objem nájemného °       odpisy nemovitostí °       nájemné / obrat °       obrat na 1 m2 plochy ·       náklady na vývoj a provoz IS/IT ·       poměr jednotlivých nákladů na celkových nákladech (např. je-li vysoké %nákladů na vstupní materiál, pak je nutné optimalizovat zejména nákup) ·       obrat a přidaná hodnota °       finanční objem prodeje °       počet zakázek	·       modelování dopadu změn cen, objemu prodeje,... ·       řízení údržby (optimální rozložení údržbových činností v čase, optimalizace zdrojů potřebných na údržbu) ·       řízení investic (optimalizace investičních nákladů, optimalizace zdrojů, minimalizace rizik, podpora výběrových řízení)
	°       objem přidané hodnoty °       přidaná hodnota / obrat °       přidaná hodnota / počet pracovníků ·       zisk °       hrubý zisk z jednotky produkce daného typu (ukazuje výhodnost jednotlivých produktů a služeb. Je-li vysoké procento zisku generováno z nových produktů è prioritní jsou vývoj, rychlost zavedení nového výrobku do výroby a rychlost distribuce na trh) ·       produktivita práce °       obrat na pracovníka °       obrat / počet dělníků °       obrat / počet THP °       obrat / mzdové náklady °       přidaná hodnota na pracovníka, °       přidaná hodnota / mzdové náklady
cena	°       hrubý zisk na pracovníka °       hrubý zisk / mzdové náklady
	přidaná hodnota (všechny faktory zvyšující uspokojení zákazníka: kvalita, vybavení, image, funkce, styl, servis, spolehlivost,...) ·       kvalita produktu °       % reklamací z celkové produkce ·       kvalita a disponibilita služby °       doba disponibility služby (hodin během dne, dnů v týdnu) °       teritoriální dostupnost služby (vzdálenost, kterou musí překonat zákazník, aby mohl službu využít) °       % chybných služeb ·       uživatelská přátelskost služby °       objem informací, které musí zákazník znát, aby mohl službu použít počet národních jazyků, ve kterých probíhá komunikace se zákazníkem	·       podpora integrace služeb ·       podpora ISO 9000 ·       on-line příjem objednávek ·       on-line informace o stavu vyřizování objednávky
vlast-nosti výrob-ku či služby	·        „mohutnost“ služby (integrace služeb) °       počet dílčích služeb, které lze objednat a realizovat najednou
rych-lost reakce	čas °       doba potřebná k přijetí objednávky °       doba reakce na objednávku - za jak dlouho je na výstupu objednaný výsledek (např. doba trvání služby)	·       vazby na okolí pomocí WAN (EDI, WWW, Internet,...) ·       nepřetržitý příjem objednávek ·       workflow pro podporu řízení procesů a toků dokladů ·       optimalizace nákupu, výroby a distribuce
podíl na trhu	°       rozsah trhů, na kterých firma působí (např. počet zemí) °       celkový počet zákazníků °       počet zákazníků určitého typu °       podíl na celkovém objemu trhu	·       celková komplexnost, flexibilita a integrita informačního systému
celkové hodnocení firmy	°       cena akcií na kapitálovém trhu °       dividenda / akcii °       poměr vlastního a cizího kapitálu °       ...	·       celková komplexnost, flexibilita a integrita informačního systému

 

Použité zdroje

Literatura

[Avo] Avoiding Pitfalls – Three Warning Signs. the Trends report of Outsourcing Institute, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

[Barret] Barret, R.: Outsourcing Success Means Making the Right Moves. Enterprise Reengineering, jul96, http://www.reengeneering.com/articles/jul96/InfoMangement.html

[Brown] Brown, R.O.: Enterprise Networks and Information Technology within the Outsourced Enviroment. Manager's notebook 0695 (a 0795), BRP Publ. 1996. http://brp.com/netline/corner/rb0695p1.html (a rb0795p2) (10/16/96)

[Burke] Burke, A.: Outsourcing – How to Make It Work For You. Industrial Safety & Hygiene News, 5/1996. http://www.safetyonline.net/ishn/9605/cover.htm(10/04/96)

[ConCun] Cone, K. – Cunningham, A.: Software Outsourcing: The Multimillion Dollar Afterthought. GartnerGroup, ESP, 1997. http://www.gartner.com/hotc/esp0197.html(09/01/97)

[Corbett] Corbett, M. F.: Redefinig the Corporation: Bringing Order to a New Industry. Přednáška na The 1995/96 Outsourcing Leadership Forum, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

[D&T] Trendy informačních technologií v ČR. Deloitte & Touche Management Consulting, firemní prospekt, 1997.

[DB] D&B's outsourcing analysis key findings. Dun & Bradstreet, Inc. April 29, 1996 – CMT. http://www.dbisna.com/dbis/planning/tplannin.htm

[Donovan] Donovan, J.J.: Business Re-engineering with Information Technology, Prentice Hall, 1994

[DoPo] Dohnal, J., Pour, J.: Architektury informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1997

[Drucker] Drucker, P.F.: Postkapitalistická společnost, Praha, Management Press, 1993

[Duncan] Duncan, N.: Buying Core Competencies? A Study of the Impact of Outsourcing on IT Infrastructure Flesibility.HSB Aug25, 1996. http://hsb.baylor.edu/ramsover/acis/papers/duncan.htm (10/16/96)

[Gartner] GartnerGroup www site. http://www.gartner.com

[Gates] Gates B: The Road Ahead, Viking Pengium, New York, 1995, český překlad: Informační dálnice, Management Press, Praha, 1996

[HalMum] Halvey, J. K. – Mummery, D. R.: Can This Relationship Be Saved?. 15.5.1996. http://www.cio.com/CIO/051596_relate.html (02/03/97)

[Jarvlepp] Jarvlepp, H.: Focus on Making Outsourcing Work for Customers. KnowledgeBase, winter 1995. http://www.inforamp.net/~jarvlepp/kbwin95.html (10/16/96)

[Keane] Integrating Application Outsourcing within an IS Strategy. in Keane, inc. www site

[Kiernan] Kiernan, V.M.: The Impact Of Technology On Organizational Transformations. research paper for MGT6107, Organizational Theory, March 3, 1995. http://www.isye.gatech.edu/~verner/papers/mgt6107.html(10/04/96)

[LacHir] Lacity, M. C. – Hirschhem R.: Information Systems Outsourcing, Myths, Metaphors and Realities. Chichester, John Wiley & sons 1995

[Lusher] Lusher, C.: Customer Service and Support: Growing Relationships and Increasing Profits. GartnerGroup, CS3, 1996. http://www.gartner.com/whatsnew/cs3/cs3tv.html(27/09/96)

[Malhorta] Malhorta, Y.: IS Productivity And Outsourcing Policy: A Conceptual Framework and Empirical Analysis. in Proceedings of Inaugural Americas Conference on Information Systems, Pittsburgh, AIS, 1995. http://www.pit.edu/~malhorta/papers/aisppr.htm (10/09/96)

[Minoli] Minoli, D.: Analyzing Outsourcing, Reengineering information and communication systems. New York, McGraw-Hill, Inc. 1995

[MST] IT Outsourcing: Operational Improvement or Strategic Imperative? an MST working paper on outsourcing strategies,04/26/95. http://www.mstnet.com/MST/wp_os.htm (10/16/96)

[Nam] Nam, K. et a: A Two Stage Investigation of the Determinants of Information Systems Outsourcing. Hankammer School of Business Aug 25, 1996. http://hsb.baylor.edu/ramsover/acis/papers/nam.htm (10/16/96)

[OI] Drobné informace z The Outsourcing Institute web site. http://www.outsourcing.com (11/11/96)

[Pastore] Pastore, R.: Uneasy Pieces, Part 2 – Outsourcing. CIO magazine, Reality Check, 1. 6. 1996. http://www.cio.com/CIO/060196_uneasy_2.html (02/03/97)

[Smith] Smith, J.: Outsourcing: Beware of the Hype, Cut cost keeping projects in-house. Fivash 1995. http://colorbox.fivash.com/ce/ce.archive/ceo.sept/mcveetybackup/depts/manage.htm (10/04/96)

[Stra01] Strassmann, P.A.: Outsourcing: A Game for Losers. Computerworld Aug21, 1995. http://www.strassmann.com/pubs/outsource-losers.html (10/09/96)

[Stra02] Strassmann, P.A.: The Myth of Best Practices. Computerworld Dec18, 1995. http://www.strassmann.com/pubs/best-myth.html (10/16/96)

[Street] Major Commercial Outsourcing Contracts. Streetnet Features, 1, 1996. http://www.streetnet.com/features/jan96/outsre-side09.html, (28/11/96)

[Telecom] Nabídka služeb SPT Telecom. http://www.spt.cz, (19/3/97)

[TopTen] The Top Ten Reasons Companies Outsource. in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

[Vodáček] Vodáček, L.: Management, teorie a praxe pro 90. léta. Praha, Management Press, 1996.

[Voříšek] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Praha, Management Press, 1997

[Wilson] Wilson, D.: Smart-Sourcing: Where Outsourcing and Value Added Expertise Converge. Acxiom 1996.  http://www.acxiom.com/wp-01.htm (10/16/96)

Osobní rozhovory

Seřazeny podle data uskutečnění.

 

[EDS]

Ing. Svatopluk Ostrý, Manufacturing Division Manager

EDS, s.r.o.; Jaurisova 6/514, 140 00 Praha 4

(28.3.1997, 8-9h)

 

[AC]

RNDr. Jan Frolík, CSc., generální ředitel

Andersen Consulting; Jiráskovo nám. 6, 120 00 Praha 2

(3.4.1997, 15-16h)

 

[Pragodata]

Petr Senft, generální ředitel, předseda představenstva

Pragodata, a.s.; Pod Kotlářkou 34, Praha 5

(8.4.1997, 8-9h)

 

[Boháček]

doc. JUDr. Martin Boháček, CSc.

katedra práva FMV VŠE

(17.4.1997, 17.45-18.30)

 

[Digitis]

Ing. Zdeněk Vokáč, výkonný ředitel

Ing. Václav Houser, manažer divize MIS

Digitis, a.s.; Husova 13, 370 05 České Budějovice

Novodvorská 994, 142 21 Praha 4

(8.4.1997, 15.15-16.30)

 

[IBM]

Ing. Ivan Novotný, global services manager

IBM ČR, s.r.o.; Murmanská 4/1475, 100 00 Praha 10

(16.12.1997, 15-16h)

 

[IDOM]

Jan Herškovič, partner

Deloitte & Touche; Týnský dvůr 1049/3, 110 00 Praha 1

(22.12.1997, 10-11h)

 

[PVT]

Ing. Jiří Fabián, předseda představenstva a generální ředitel

PVT, a.s., Kovanecká 2124/30, 190 00 Praha 9

(6.1.1998, 10-11h)

 

[APP]

Ing. Eduard Míka, generální ředitel a předseda představenstva

APP Group, a.s.; Na Strži 63, 140 62 Praha 4

(7.1.1998, 10-11h)

Použité zkratky

 

ASW – aplikační software

BPR – Business Proces Reengineering; reinženýring podnikových procesů

CEO – Chief Executive Officer; generální ředitel

CFO – Chief Financial Officer; finanční ředitel

CIO – Chief Information Officer; ředitel informatiky

CRO – Chief Resource Officer; ředitel podnikových zdrojů

CSF – Critical Succes Factors; kritické faktory úspěchu

DRP – Disaster Recovery Plan; plán obnovy (dat) v případě výpadku

EDI – Electronic Data Interchange; elektronická výměna dat

HW – hardware

IS – informační systém

IT – informační technologie

LAN – Local Area Network; lokální počítačová síť

MDIS – multidimensional development of information system

OIS – office information system; systém pro podporu kanceláře

RFP – Request for Proposal; poptávkový dokument

SW – software

VAN – Value Added Networks; sítě s přidanou hodnotou (tj. dodávané s rozšířenými službami)

WAN – Wide Area Network; rozlehlá počítačová síť

ZSW – základní software