Katedra informačních technologií
Vysoká škola ekonomická
W. Churchilla 4
130 67 Praha 3
e_mail: vorisek@vse.cz,
http://nb.vse.cz/~vorisek/

publikováno: červen 2000

Klíčová slova:, podnikové a individuální znalosti, podnikové procesy, strategické řízení podniku, systémová integrace, řízení informačních systémů

1. Úvod

• růst významu znalostí pro úspěšnost individua, podniku i národa (a chmurné vyhlídky málo kvalifikovaných),
• růst významu aliancí, dodavatelských řetězců a prorůstání dříve oddělených odvětví,
• stále rostoucí důraz na procesní organizaci podniku a její vysokou flexibilitu,
• rostoucí vliv hodnotového systému (podnikové či národní kultury) na řídící procesy,
• extrémně rychlý rozvoj informačních a komunikačních technologií, který ovlivňuje všechny oblasti života.

1. procesy, oblasti a zdroje podnikového řízení,
2. obsah a úrovně systémové integrace,
3. vývoj integrovaného IS/IT a
4. integrovaný systém řízení IS/IT.

2. Hypotetický příklad - změna malého květinářství

Aby dále uváděné obecné principy byly snadněji pochopitelné, uvedeme hypotetický příklad, na kterém budeme většinu principů demonstrovat.


Výchozí situace

• malé zahradnictví s přilehlou prodejnou
• doposud žádný firmou provozovaný IS, účetnictví a mzdy jsou řešeny externí firmou
• SWOT:
• (-) malý okruh zákazníků
• (-) sezónnost prodeje (skleníky byly loni zrušeny - drahé vytápění)
• (-) omezení na tuzemské květiny
• (+) vynalézaví aranžéři kytic
• (+) kreativní management (vlastník)

Hlavní myšlenky nové globální strategie

• cílem firmy je několikanásobné zvýšení obratu a zisku během jednoho roku
• využít maximálně příležitostí současné doby - kooperace, zapojení do řetězců, moderní platební styk, informační technologie, ...
• nový model:
• objednávky přes internet
• zapojení zákazníka do tvorby kytice (typy květin, design kytice, balení, blahopřání, kam dodat, kdy dodat)
• pro méně kreativní zákazníky nabízet hotové návrhy kytic
• nakupovat květiny ze zahraničí (holandský velkoprodejce),
• ukáže-li se to efektivní, pak zrušit vlastní zahradnictví a soustředit se na aranžérství a dodávky jak jednotlivých květin, tak komplexních květinových výzdob
• pro dodávky zákazníkovi využít externího partnera (Česká pošta, FedEx,...)

Klíčová rozhodnutí v rámci informační strategie

• firma se soustředí na hlavní předmět svého podnikání, outsourcing účetnictví a mezd zůstane zachován, nové funkce IS budou řešeny také outsourcingem, a to ve čtyřech postupných projektech (budou maximálně využity znalosti a kompetence vybraných obchodních partnerů):

1. www objednávky - bude komplexně řešeno externě přes poskytovatele www služeb
• interface: objednávka zákazníka (v první fázi faxem, v druhé fázi elektronicky - mailem)
• cena: 5% z ceny objednávky (motivace www poskytovatele)
• náklady: cca 40000 Kč (PC s internetem) a telefonní poplatky
• termín: 4-6 týdnů
• po dobu jedné sezóny poběží ještě provoz zahradnictví
• dodávky vzdáleným zákazníkům - na dobírku poštou
2. systém pro styk s bankou - příjem plateb platebními kartami a SETem
3. systém pro styk s velkoprodejcem květin
4. systém pro styk s FedEx - dodávky do zahraničí

Jak bylo uvedeno v [VOR99] lze interdisciplinární a multidimezionální koncept systémové integrace popsat čtyřmi koncepty. Základním, resp. výchozím konceptem je koncept nazvaný "Procesy, oblasti a zdroje podnikového řízení". Tento koncept zasazuje IS/IT mezi ostatní podnikové zdroje a procesy a ukazuje jejich vzájemné vazby - viz obr. 3.

Informační systém a informační technologie (IS/IT) spolu se znalostmi patří podle konceptu mezi čtyři základní podnikové zdroje a současně základní oblasti řízení. Mezi těmito zdroji a oblastmi řízení existují úzké vztahy. Každá oblast bez kterékoli z dalších třech oblastí ztrácí smysl své existence.

První úroveň - strategické řízení (Strategic Management) stanovuje strategické charakteristiky každé oblasti a jejich vzájemné vazby. Hlavními výstupy této úrovně jsou zejména tato rozhodnutí:

• jaké cíle a priority bude podnik sledovat,
• jaké produkty / služby a jakému okruhu zákazníků bude podnik poskytovat,
• do jakých aliancí a kooperačních vztahů podnik vstoupí, Které kompetence podnik v kooperaci uplatní a které naopak očekává od svých partnerů (viz [VOR98]),
• jak na hrubé úrovni budou probíhat materiálové a informační toky mezi partnery v řetězci,
• jaké lidské, znalostní / informační a finanční zdroje budou v podniku zapotřebí a jak budou získány (a přebytečné uvolněny),
• jaké metriky budou použity k měření stupně dosažení cílů.

Druhou úrovní je definice procesů (Process Design). Na této úrovni se rozhoduje o tom, jak budou vypadat podnikové procesy, na jejichž výstupu budou produkty a služby definované první úrovní. Cílem této úrovně je navrhnout hlavní podnikové procesy tak, aby procesy zajistily vytvoření produktů / služeb s definovanou kvalitou, v minimálním čase a s minimální spotřebou podnikových zdrojů. Hlavními výstupy této úrovně jsou:

• vymezení hlavních procesů (procesů směřujících k zákazníkovi),
• vymezení podpůrných procesů,
• popis každého procesu (startovací událost, jednotlivé činnosti a jejich návaznosti, funkční místa zodpovědná za jednotlivé činnosti atd.),
• kalkulace doby průběhu typické instance procesu a kalkulace související typické spotřeby zdrojů (materiál, finance, pracovní síla, ...),
• stanovení metrik, které se budou při průběhu procesu sledovat, jejich dimenze a frekvence sledování. Cílem je vytvořit zpětnou vazbu (viz šipka na obrázku), která umožní kontinuální zlepšování procesu.

Třetí úrovní je operativní řízení procesů a kapacit (Process Control). Druhá úroveň se zabývala procesy na obecné úrovni, tj. vytvořila model (pravidla), podle kterého budou probíhat všechny instance procesů. Tím, že tento model určuje i předpokládanou dobu průběhu jednotlivé instance procesu a předpokládanou spotřebu podnikových zdrojů, vytvořil předpoklady pro detailní plánování procesů a kapacit.

Na poslední páté úrovni probíhá realizace jednotlivých instancí procesů (Process Workflow). Procesy probíhají podle procesního modelu definovaného druhou úrovní a dle detailního plánu stanoveného třetí úrovní. Výstupy této úrovně jsou jednotlivé produkty a služby.

Nad touto "výkonnou, resp. operativní" úrovní je čtvrtá úroveň, která monitoruje průběh jednotlivých instancí procesů, měří a vyhodnocuje stanovené metriky (Process Monitoring). Výsledky analýzy hodnot metrik jsou v příslušné agregaci předávány do vyšších úrovní:

Poznámka: Činnosti vykonávané na první až čtvrté úrovni jsou řídícími procesy a mohou být popisovány a analyzovány stejnými metodami a nástroji jako výkonné procesy páté úrovně.

Mezi procesy jednotlivých oblastí řízení existují úzké vazby. Například hlavní proces "realizace objednávky" z oblasti "výrobní a obchodní logistiky" musí vázat na organizaci firmy (za jednotlivé činnosti procesu odpovídají určitá funkční místa z organizační struktury podniku), dále tento proces musí mít zajištěné financování a musí mít i zajištěnou i informatickou podporu. Procesy z ostatních tří oblastí (lidé, finance, IS/IT) mohou být jednak podpůrnými procesy k hlavním procesům nebo mohou být přímo součástí hlavních procesů (viz např. "podproces objednávání kytic přes WWW").

Podívejme se nyní, jaké otázky je třeba řešit při integraci IS/IT s jednotlivými úrovněmi řídících a výkonných procesů. Využijeme zde a dále rozvedeme návrh Scheera z [SCH02]. Rozdílnost zde aplikovaného přístupu a přístupu Scheera spočívá v tom, že zatímco Scheer zavádí další specifickou úroveň (Process Application), která zahrnuje softwarovou podporu jednotlivých výkonných procesů, náš koncept přiřazuje potřebné datové a softwarové zdroje každé z pěti výše popsaných úrovní - viz následující tabulka.

4. Knowledge Based Process Reengineering (KBPR)

Jedním z klíčových problémů výše uvedeného konceptu je návrh a optimalizace podnikových procesů. Reengineering podnikových procesů (BPR) se v 90. letech stal jedním z nejživěji diskutovaných témat odborných konferencí i diskusí podnikových manažerů. Přesto jeho výsledky, stejně jako celé systémové integrace nejsou vždy uspokojující.

Dále popisovaný přístup k modelování a optimalizaci procesů byl vyvinut na katedře informačních technologií a ověřen v projektu outsourcingu IS/IT velkého elektrorozvodného podniku. Východiskem přístupu je kritika "mechanických" přístupů k mapování a reengineeringu procesů, které jsou příliš technicky zaměřené, málo respektují znalosti lidí podílejících se na procesech a nedostatečně zohledňují nutnou míru kreativity člověka v tom kterém procesu.

Klasické modelování a reengineering procesů

Výsledkem klasického modelování a reengineeringu procesů (zvláště jsou-li použity nástroje typu ARIS Toolset) je detailní návrh procesu, který obsahuje přesně definovanou síť činností. Pro každou dílčí činnost v procesu jsou popsány její vstupy a výstupy (někdy i algoritmus činnosti), zodpovědné funkční místo za činnost, maximální doba trvání činnosti, maximální náklady na činnost, podmínky, za kterých se činnost vykonává, případně i další údaje.

Tato dokonalá detailní definice procesu může mít řadu předností (např. při popisu procesů, které jsou součástí hromadné výroby, třeba výroby automobilů):

• každý průběh procesu a výstup procesu jsou identické s ideálním stavem, který byl při návrhu procesu požadován,
• průběh procesu má dobře predikovatelnou dobu trvání i dobře predikovatelné náklady,
• většinu činností procesu mohou vykonávat relativně nekvalifikované (nicméně dobře zaškolené) pracovní síly,
• veškerá kreativita byla vynaložena specialisty při návrhu procesu, kreativita při průběhu procesu naopak může mít negativní dopady - narušení optimální návaznosti činností, nekvalitní výstup apod.

V jiných situacích může mít výše popsaný přístup řadu nevýhod:

• jakmile je průběh procesu závislý na mnoha podmínkách, externích vlivech a jejich kombinacích, bývá popis (model) procesu velmi komplikovaný. Neúplný popis, který některé kombinace podmínek neřeší, může zapříčinit abnormální ukončení průběhu procesu nebo dokonce tragedii,
• v některých případech optimální model procesu nelze určit vůbec. Například při popisu procesu tvorby informační strategie možná můžeme být schopni dopředu určit "optimální" strukturu dokumentu informační strategie, nebudeme ale zřejmě schopni popsat celý proces tvorby strategie v tom detailu, který byl zmíněn výše. I kdybychom se o něco podobného pokusili, pracovníci tvořící informační strategii by detailní návrh postupu zřejmě bojkotovali, protože by rychle odhalili nedokonalost návrhu s ohledem na konkrétní situaci, ve které se právě nacházejí,
• striktnost definice procesu nedává možnost využít nové myšlenky a nápady, které vzniknou v hlavách pracovníků podílejících se na průběhu procesu.

Různé úrovně detailu při popisu procesu

Z výše uvedených důvodů přístup nazvaný "Knowledge Based Process Reengineering" rozlišuje čtyři úrovně modelování a optimalizace procesu. Úrovně se liší zejména v tom, jaká úroveň znalostí a zkušeností se předpokládá na straně pracovníků podílejících se na průběhu procesu. Je věcí tvůrců definice procesu, aby pro každý z procesů vybrali optimální úroveň. Jednotlivé úrovně popisu jsou charakterizovány následovně.

1. První nejméně podrobná úroveň definice procesu popisuje proces pomocí těchto charakteristik:
• cíle procesu (např. produkt / služba a jejich charakteristiky),
• událost aktivující daný proces,
• role, resp. funkční místo zodpovědné za celý proces (vlastník procesu),
• kvalitativní a kvantitativní metriky procesu,
• omezující podmínky procesu (např. finanční nebo časový limit pro průběh procesu).

Každá další úroveň definice procesu přejímá popisné charakteristiky předcházející úrovně a přidává další charakteristiky.

2. V druhé úrovni je navíc definován výstup procesu (např. požadovaná struktura výsledného dokumentu, model výrobku, fotografie vzorového produktu apod.).
3. Ve třetí úrovni jsou navíc definovány:
• seznam činností, které jsou součástí procesu (není však definována návaznost činností),
• seznam rolí, resp. funkčních míst, podílejících se na procesu (role ale nejsou přiřazeny k činnostem),
• seznam všech externích vstupů do procesu (ale vstupy nejsou přiřazeny k činnostem),
• seznam vhodných informatických nástrojů pro podporu procesu.
4. Ve čtvrté úrovni jsou navíc definovány:

• návaznost činností,
• vstupy a výstupy každé činnosti,
• přiřazení zodpovědných rolí k jednotlivým činnostem.

Firemní znalost versus znalost pracovníků

Zde popisovaný přístup se nazývá knowledge based process reengineering, protože rozlišuje dva typy znalostí - akumulovanou firemní znalost (uloženou ve firemní databázi, ve stávající definici podnikových procesů, v podnikových předpisech a standardech atd.) a znalosti pracovníků, zapojených do průběhu procesu.

První úroveň popisu procesu se využívá v případě, když akumulovaná firemní znalost je nedostatečná, resp. když každý průběh procesu je velmi odlišný vlivem změněných podmínek a externích faktorů. Taková situace nastává zejména u procesů strategického řízení. První úroveň tak předpokládá vysoce kvalifikované a kreativní pracovníky, kteří při průběhu procesu budou schopni naplánovat a realizovat všechny dosud nedefinované charakteristiky procesu.

Naopak čtvrtá úroveň popisu procesu přepokládá, vysokou kvalifikaci a vysokou úroveň zkušeností pracovníků definující proces. V praxi se často pro definici procesu na této úrovni využívají znalosti pracovníků konzultačních firem, kteří znají "best practice" dané oblasti. Čtvrtá úroveň současně představuje nejvyšší stupeň standardizace průběhu procesu.

KBPR předpokládá, že úroveň definice procesu se časem může měnit. Postupným růstem zkušeností pracovníků podílejících se na procesu lze definici procesu zpodrobňovat. Po zpodrobnění popisu je možné práci předat méně nebo jinak kvalifikovaným pracovníkům. De facto tak dochází k akumulaci firemní znalosti. Postupnou akumulací znalostí se firma stává méně závislá na konkrétních osobách a jejich znalostech. Akumulace firemní znalosti je potom jedním z významných podpůrných procesů - viz např. maturity model vývoje firmy [CMM95]. Zajímavým souvisejícím problémem je, jak motivovat pracovníky, aby tímto způsobem své znalosti firmě předávali.

1. v počátku jsou problémy oblasti reality řešeny intuitivně bez předem připraveného plánu,
2. postupné poznání vede k vytvoření různých metodik řešení předmětných problémů. Aplikace metodiky vyžaduje tvůrčí přístup člověka ve všech krocích řešení;
3. další prohloubení poznání předmětné oblasti a zkušenosti s metodikami vedou k vytvoření konsensuálního postupu řešení. Řešení je rozděleno do kroků s přesně definovanými návaznostmi, kroky mají přesně určeny svoje vstupy a výstupy. Činnosti v kroku jsou ale vymezeny pouze kvalitativně, přibližně;
4. dalším vývojem poznání se konsensuální postup mění v algoritmus řešení. Algoritmus je již natolik detailně určený postup řešení, že již není potřeba tvůrčí přístup člověka, a tudíž lze řešení problému svěřit počítači. V tomto stadiu se algoritmus stává součástí individuálního aplikačního software;
5. postupná standardizace původně odlišných algoritmů řešení téhož, resp. podobných problémů vede k přesunu (k propadnutí) algoritmu do nižší vrstvy - do typového aplikačního software, např. do ERP;
6. ty algoritmy, které se nejvíce standardizovaly a na jejichž rychlosti závisí výkonnost systému se propadají až do hardwaru.

KBPR a firemní kultura

Při úvahách o optimalizaci podnikových procesů je nutné zvážit i stav národní a podnikové kultury a žádoucí změny podnikové kultury. Čím více chceme respektovat v procesu stávající národní a podnikovou tím volněji můžeme definovat podnikové procesy. Jakmile však chceme změnit podnikovou kulturu, pak čím zásadnější změna, tím vhodnější je detailnější (rigidnější) popis procesů, který dává přesnější "kuchařku" pro způsob řešení problémů. Závaznost rigidnějšího popisu je třeba zachovat do té doby, než nový hodnotový systém a principy nové podnikové kultury zdomácní a stanou se běžnou součástí uvažování a chování pracovníků.

Úvahy o národní a podnikové kultuře musíme vést i v době, kdy pro naše procesy vybíráme vhodnou informatickou podporu. Jak ukazují práce Kaye a Littlea [KAY99] nebo Moorese a Gregoryho [MOO99] většina standardního software má v sobě explicitně či implicitně zakódovánu kulturu (např. formu komunikace, význam určitých symbolů, priority určitých hodnot, kontextová data) místa svého vzniku a je otázkou, zda je tato kultura pochopitelná nebo dokonce akceptovatelná všude a všemi.

5. Závěr

Řízení informačního systému podniku a systémová integrace musejí stále dokonaleji a flexibilněji reagovat na změny hospodářského prostředí. To vede ke stále rostoucímu počtu faktorů, resp. dimenzí, které musejí brát v úvahu (čas, data, procesy, uživatelský interface, software, hardware, organizace, legislativa, finance, kvalifikace,...). Dalšími významnými faktory, které je třeba uvažovat při tvorbě a provozu informačního systému podniku jsou znalosti a podniková a národní kultura. Tyto faktory významně ovlivňují optimální podobu podnikových procesů.

• integrace procesů různých úrovní řízení (od procesů strategického řízení až po operativní procesy),
• integrace procesů různých oblastí řízení (výrobní / obchodní logistika, organizace, finance, IS/IT),
• integrace procesů s podnikovými a individuálními znalostmi a s podnikovou kulturou.