Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se koncem 20. století staly jedním z nejvýznamnějších faktorů ekonomik vyspělých zemí. Rozvoj informačních technologií výrazně ovlivňuje současné hospodářské prostředí, kvalita informačního systému podniku patří mezi strategické faktory prosperity a konkurenceschopnosti hospodářských subjektů.

Informační strategie (IST) v našem pojetí je jednou z dílčích strategií, které navazují na globální strategii podniku (dalšími dílčími strategiemi jsou: finanční, personální, marketingová, výrobní strategie, atd. - viz Obr. 1). IST představuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, služeb a technologií. Jejím cílem je optimální podpora cílů podniku a podnikových procesů pomocí informačních technologií. Co však lze považovat za optimální podporu? Jaká kritéria používat při výběru a návrhu vhodných IT a jejich aplikací? Jaké další aktivity by mělo zahrnovat řízení IS/IT na strategické úrovni? Na tyto a další otázky se pokusím odpovědět v následujícím textu.

1. Pojetí strategického řízení IS/IT v metodice MDIS

Výklad o strategickém řízení IS/IT začneme příkladem dvou hypotetických podniků. Vrcholový management obou podniků je agilní a uvědomuje si význam IS/IT pro prosperitu firmy. Členové vedení mají zato, že jejich podnikový informační systém není na úrovni doby a že trpí řadou neduhů.

V podniku A situaci řešili najmutím renomované konzultační firmy, které podnik zadal vytvoření informační strategie. Konzultační firma zpracovala během tří měsíců kvalitní dokument. Výsledky své práce presentovala vrcholovému managementu na společné đ¤Óí schůzce. Tím její práce pro podnik skončila.

V podniku B se rozhodli řešit strategické řízení IS/IT z vlastních zdrojů. Založili oddělení strategického řízení IS/IT a obsadili ho dvěma pracovníky z výpočetního střediska. V jejich popisu práce bylo mimo jiné: řízení podnikové informatiky jako celku.

Po dvanácti měsících byla situace v obou podnicích obdobná - nic se nezměnilo. Naopak, jako by se neduhy, charakteristické pro minulé období, ještě prohloubily. Kde se stala chyba?

Strategické řízení IS/IT není možné redukovat na vypracování dokumentu s názvem “Informační strategie” nebo na vytvoření podnikového útvaru “Strategické řízení IS/IT”. Zůstane-li pouze u těchto aktivit, pak podnik investoval finance a čas svých pracovníků bez nejmenšího efektu. Strategické řízení IS/IT je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udržovat integritu IS/IT na pěti úrovních - viz Obr. 2:






• integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu,
• integrace podniku s okolím,
• integrace interních podnikových procesů,
• technologická integrace (datová, hardwarová, softwarová, uživatelského rozhraní),
• metodická integrace.

Podrobný popis jednotlivých úrovní systémové integrace je uveden v [VOR97]. Jejich společným cílem je dát informačnímu systému a informačním technologiím “podnikatelskou hodnotu”, která se projeví v přidané hodnotě zboží a služeb. Tato podnikatelská hodnota IS/IT musí být nejdříve formulována vizí, která dá smysl a cíl všem dalším aktivitám. Abychom lépe objasnili toto obecné tvrzení, uvedeme další příklad.

Uvažujme cestovní kancelář, která má pobočky v deseti městech a jejíž ambicí je, více se prosadit na trhu. Cestovní kancelář má v současné době problémy s nevytíženými kapacitami zájezdů a s řízením poboček. Jsou problémy s rozdělováním zájezdů mezi pobočky. Zakládání nových poboček je velmi nákladné. Může IS/IT dodat službám této cestovní kanceláře nějakou přidanou hodnotu, která by zvýšila atraktivnost služeb?

Ukážeme si, že ano. Prvním krokem bude vytvoření jednotné počítačové sítě pro všechny pobočky, na které bude provozován rezervační systém všech zájezdů. Ten umožní, že všechny pobočky dohromady budou sdílet všechny volné zájezdové kapacity. Tím se zvýší obsazenost zájezdů.

Druhým krokem bude využití multimediálního systému. Řadě zákazníků nestačí jedna fotografie místa budoucí dovolené. Rádi by viděli více. Tuto službu jim nabídne multimediální systém, pomocí kterého si budou moci prohlédnout nejen záběry z místa zájezdu, ale získat i podrobné informace o předpokládaném počasí, o stravě, o historických památkách v místě, o kulturních pořadech atd. Ti, kteří mají počítač doma, budou mít tyto informace dostupné přímo doma přes WWW cestovní kanceláře. Toto opatření zvýší informovanost budoucích zákazníků a přitom současně zredukuje tlak na výstavbu nových poboček.

Třetím krokem bude, že do WWW budou přímo zabudovány funkce rezervačního systému. Když se zákazník rozhodne, že některý ze zájezdů nabízených přes WWW je ten pravý, bude mít možnost si zájezd přes WWW přímo objednat a zaplatit. Tím dále vzroste atraktivnost služeb cestovní kanceláře a současně klesnou nároky na personál poboček, který bude možné při rostoucím objemu služeb naopak redukovat.

Úkolem strategického řízení IS/IT tedy je:

• formulovat vizi, cíle a podnikatelské hodnoty budoucího stavu IS/IT,
• určit cestu realizace cílového stavu,
• řídit přechod od současného do cílového stavu tak, aby byla neustále zachována integrita IS/IT na všech dříve zmíněných úrovních.

Na informační strategii se pak můžeme dívat jako na projekt všech IS/IT projektů v podniku. Informační strategie zadává a koordinuje všechny informatické projekty - stejně jako plán domu koordinuje práci všech profesí podílejících se na stavbě domu. Neexistuje-li informační strategie, pak se jednotlivé informatické projekty v podniku vyvíjejí zcela nezávisle na sobě, což často vede k plýtvání s finančními a lidskými zdroji podniku.

2. Konceptuální model IST a struktura IST
1. Konceptuální model IST



Strategické řízení IS/IT a tvorba jeho hlavního výstupu - informační strategie jsou náročné činnosti, které vyžadují tým vysoce kvalifikovaných pracovníků různých specializací. Aby byl další výklad snadněji pochopitelný, uvedeme na třech následujících obrázcích konceptuální model tvorby IST.

 Obr. 3 je celkovým modelem tvorby informační strategie. Z modelu je zřejmé, že tvorba IST se skládá ze tří hlavních skupin činností:

1. popisu a hodnocení současného stavu IS/IT,
2. definice cílového stavu IS/IT,
3. návrhu možných cest transformace současného stavu do stavu cílového.

Popis a hodnocení současného stavu charakterizuje silné a slabé stránky současných IS/IT podniku, určuje výchozí bod pro cestu za novým cílem a umožňuje též odhadnout náklady transformace.

Pro definování cílového stavu se využívá osm klíčových vstupních materiálů:

1. analýza stavu IS/IT konkurence. Při ní bychom si měli klást např. tyto otázky:
• představuje IS/IT některého z konkurentů strategickou výhodu?
• v čem konkurence v oblasti IS/IT zaostává?
• kolik v průměru konkurence investuje do svého IS/IT?
• na jakých produktech má konkurence postaven svůj IS/IT?
• které aplikace konkurence obvykle neřeší pomocí typového aplikačního software, ale softwarem vyrobeným na míru?
• pro které oblasti IS/IT využívá konkurence outsourcing?
2. hodnocení stavu IS/IT klíčových obchodních partnerů a externích informačních zdrojů. Při této analýze nás zajímají odpovědi např. na tyto otázky:
• představuje stav IS/IT některého z významných obchodních partnerů hrozbu/příležitost požadovaných kooperačních aktivit?
• představuje stav IS/IT našeho podniku hrozbu/příležitost požadovaných kooperačních aktivit?
• existují možnosti provázání logistických řetězců našeho podniku s logistickými řetězci významných dodavatelů a odběratelů? Jakou pozitivní roli přitom mohou sehrát IS/IT obou partnerů?
• které z externích informačních zdrojů obsahují informace, které s výhodou můžeme použít v rozhodovacích procesech?
3. hodnocení aplikačního software a služeb dostupných na trhu (dá informace o tom, jaké stavební kameny můžeme při stavbě našeho IS/IT využít, a když je využijeme, v čem se musíme přizpůsobit),
4. hodnocení trendů IS/IT (když podnik určuje směr svého vývoje, je vhodné vědět, kam směřují ti, kteří vytvářejí komponenty, metody a nástroje budoucích informačních systémů),
5. výsledky SWOT analýzy (Strength, Weakness, Oportunity, Threat) udávají, které silné stránky podniku je vhodné dále podporovat a které slabé stránky je třeba eliminovat,
6. podnikové cíle a jejich priority (předurčují cíle a priority IS/IT),
7. výsledky reengineeringu podnikových procesů - BPR (z popisu podnikových procesů lze odvodit optimální podporu procesů informačními technologiemi),
8. požadavky uživatelů (v nich jsou koncentrovány dosavadní zkušenosti a znalosti uživatelů).

Cílový stav IS/IT se určuje ve dvou úrovních. První úrovní je globální architektura IS/IT, která určuje “tvar celé stavby”, její hlavní stavební kameny a vzájemné vazby těchto kamenů. Druhá úroveň rozpracovává globální architekturu z osmi dílčích pohledů, kterými jsou:

1. funkční a procesní architektura,
2. datová architektura,
3. technologická architektura,
4. softwarová architektura,
5. hardwarová architektura,
6. organizační a legislativní aspekty,
7. personální, sociální a etické aspekty,
8. ekonomické aspekty.

Návrh cest transformace současného stavu IS/IT do stavu budoucího definuje jednotlivé informatické projekty (tj. určuje jejich obsah, finanční a pracovní nároky a dobu realizace) a určuje pravidla vývoje a provozu IS/IT.



Jak vidíme na Obr. 4, můžeme se na informační strategii dívat i jako na reengineering podnikových IS/IT. Na základě výsledků globální strategie se odvodí cíle IS/IT a současně se provede první fáze BPR, která navrhne hlavní principy průběhu podnikových procesů tak, aby podnikové procesy podporovaly dosažení podnikových cílů. Analýza současného podnikového informačního systému a analýza aplikačního software (ASW) dostupného na trhu určí, kde současný IS nedokonale podporuje nové procesy, a dále určí, který ASW je možné získat na pokrytí bílých míst. Na základě těchto informací se navrhne globální architektura informačního systému podniku a určí se, které její stavební kameny vzniknou:

• využitím existujícího ASW (beze změny nebo přenastavením parametrů),
• úpravou nebo rozšířením existujícího ASW,
• nákupem nového ASW nebo
• vývojem nového ASW (vlastním nebo na zakázku).

Dle možností jednotlivých stavebních kamenů (tj. dle předpokladů o podnikových procesech, na základě kterých byly jednotlivé stavební kameny vytvořeny) proběhne druhá fáze BPR (na obrázku je označena jako BPR’). V této fázi se dříve nahrubo navržené procesy upřesní (přizpůsobí) podle funkcí odpovídajícího ASW.

Poslední koncept, který je součástí konceptuálního modelu informační strategie je koncept, který objasňuje postup od podnikových cílů až po návrh jednotlivých informatických projektů - viz Obr. 5. Ze SWOT faktorů, z cílů podniku, z analýzy trendů IS/IT, z analýzy stavu IS/IT podniku a z analýzy stavu IS/IT konkurence se nejprve odvodí podniková vize IS/IT a z ní cíle podnikového IS/IT. Ze všech výše zmíněných zdrojů se pak odvodí požadavky na IS/IT. Požadavky na IS/IT se ještě rozšíří o výsledky první hrubé fáze BPR. Přitom více SWOT faktorů, cílů atd. může směřovat na jeden společný požadavek na IS a naopak jeden SWOT faktor, jeden cíl atd. může vést na několik různorodých požadavků.

Například požadavek “přesná evidence všech kontaktů se zákazníkem” může být odvozen:

• ze SWOT faktoru - “při jednání s významným zákazníkem náš obchodník nezná celou historii styku naší firmy s tímto zákazníkem - dochází i ke křížení aktivit různých našich obchodníků u jednoho zákazníka”,
• z globálního podnikového cíle - “diferencovat služby podle jednotlivých typů zákazníků”,
• z marketingového dílčího procesu - “výběr a oslovení zákazníků, kteří by mohli mít zájem o novou službu”.



Prioritu, resp. váhu každého požadavku můžeme odvodit tak, že sečteme priority všech SWOT faktorů, cílů, příp. procesů, které na daný požadavek vedou. Porovnáním těchto součtů získáme priority jednotlivých požadavků.

Z požadavků se dále odvozují funkce informačního systému. Podobně, jako tomu bylo v předcházejícím případě, i zde je mezi požadavky a funkcemi IS vztah M : N (jeden požadavek může vést na více funkcí IS a jedna funkce IS může být odvozena z více požadavků).

Například výše uvedený požadavek může vést na následující funkce informačního systému:

• evidence identifikačních údajů zákazníka,
• evidence informací o kontaktních osobách zákazníka,
• evidence telefonního rozhovoru se zákazníkem,
• evidence korespondence se zákazníkem,
• evidence schůzek se zákazníkem,
• evidence všech obchodních případů zákazníka,
• atd.

Podobně, jako v předcházejícím případě, můžeme i zde odvodit z priorit požadavků priority funkcí informačního systému.

V dalším kroku se porovnají požadované funkce IS s funkcemi současného IS a s funkcemi ASW dostupného na trhu. Z tohoto porovnání lze odvodit:

• které funkce současného IS i nadále vyhovují, které jsou nadbytečné a které chybí,
• které ASW disponují funkcemi, které náš IS postrádá,
• které funkce je vhodné zajistit jednou aplikací nebo jedním modulem TASW - na základě této informace jsou navrženy jednotlivé funkční oblasti IS, které korespondují s jednotlivými stavebními kameny architektury IS/IT.

Dosud nepokryté funkční oblasti jsou pak realizovány jednotlivými informatickými projekty. Priorita projektu je odvozena priorit funkcí, které patří do příslušné funkční oblasti.

2. Struktura IST

Hovoříme-li o informační strategii jako o dokumentu, musí mít pochopitelně jako ostatní strategické dokumenty jasnou a přehlednou strukturu, a to i přesto, že musí zachytit řadu vzájemně provázaných dimenzí. Na Obr. 6 je zachycena struktura informační strategie tak, jak ji doporučuje metodika MDIS.




Dokument informační strategie je rozdělen do tří částí, které se liší podrobností pohledu na IS/IT. První část “Shrnutí” aplikuje nejhrubší pohled na IS/IT. Shrnuje, obvykle pro účely vrcholového managementu, základní závěry a doporučení strategie. Její rozsah je cca 5 - 8 stran.

Text hlavní části strategie je rozdělen do čtyř oddílů. První charakterizuje zdroje, cíle a východiska zpracování IST. Čtenář na základě těchto informací může posoudit, zda řešitelé měli k dispozici všechny podstatné informační zdroje pro vypracování strategie. Může také posoudit kvalitu řešitelského týmu. Druhý oddíl je analýzou a hodnocením současného stavu IS/IT v podniku a ve světě, třetí je návrhem cílového stavu IS/IT a čtvrtý popisuje způsob transformace ze současného do cílového stavu. Hlavní část obsahuje pouze klíčové informace, které jsou nutné pro pochopení IST jako celku. Její rozsah je cca 80 - 120 stran textu.

Poslední částí IST jsou přílohy. V této části jsou umístěny podrobné informace týkající se jednotlivých analýz a návrhů. Podle velikosti podniku a rozsahu jeho IS/IT může mít tato část rozsah od několika desítek až do několika stovek stran.

3. Principy tvorby informační strategie

Popis struktury IST možná vyvolává dojem, že se jedná o dokument, jehož tvorba musí vyžadovat roky práce”. Nemusí! Pořád musíme mít na paměti, že cílem při strategickém řízení IS/IT není sepsání zprávy, ale pozitivní změna v oblasti IS/IT.

1. Jak dlouho se IST řeší?

Svět i hospodářské prostředí se vyvíjí čím dál rychleji. Kdo dlouho plánuje a pomalu uskutečňuje změny, tomu obvykle “ujede vlak”. Proto při tvorbě nové nebo výrazně inovované IST je rozumnou dobou tvorby IST cca tři měsíce.

Vypracováním strategie strategické řízení nekončí, ale začíná. Nebo přesněji řečeno, strategické řízení IS/IT je kontinuální proces, ve kterém vypracování strategie je jedním z významných milníků. V mezidobí mezi ukončením tvorby jedné verze strategie a zahájením tvorby další verze strategie slouží jako podklad pro strategická rozhodnutí. Obsah strategie se i v tomto období upravuje, a to jednak proto, aby se zachytily změny, které nastaly, a jednak se strategie doplňuje v těch partiích, na které v hlavním období tvorby nebyl čas, ale později se ukázala jejich potřeba.

2. Kdo řeší informační strategii?

Řešitelem IST je obvykle tým složený z vrcholových pracovníků podniku, informatiků podniku a z externích konzultantů. Není vhodné, aby IST byla vytvořena pouze externí organizací. Hlavním důvodem je, že IST musí měnit genetickou informaci podniku. Této změny nelze dosáhnout dodávkou mnohastránkového dokumentu. Žádoucí změny genetického kódu organizace se dosáhne pouze "dodávkou" nových znalostí a nového hodnotového systému formou diskusí mezi externími konzultanty a pracovníky podniku, školením a řídícími zásahy vedení podniku.

Ideální je, když výše popsaný tým má cca 6 až 8 členů a když v jeho čele stojí ředitel informatiky, nebo není-li v podniku tato funkce vytvořena, pak některý z odborných ředitelů podniku, pod jehož pravomoc informatika spadá.

3. V jaké podrobnosti se IST řeší?

Jak už bylo naznačeno dříve, výše uvedený obsah informační strategie je nutné chápat jako maximální. Při plánování tvorby strategie je třeba rozhodnout, které z výše uvedených částí je možné vynechat, resp. odložit na pozdější dobu. Vždy však musí platit, že IST pokrývá celý podnik, všechny jeho lokality, pobočky a předměty činnosti. Jinak by IST nemohla zajišťovat integritu celého IS/IT podniku.

Informační strategie nesmí na druhé straně zabíhat do přílišných detailů, a to zejména v části týkající se plánovaných IT. Informační technologie se vyvíjejí tak rychle, že by IST detailně popisující budoucí IT zastarala příliš brzy. Detailní specifikaci IT je proto vhodné nechat až na jednotlivé naplánované projekty.

4. Na jak dlouhé období se strategie zpracovává?

Plánovací horizont, pro který informační strategie navrhuje cílový stav IS/IT je cca dva až tři roky.

5. Kdy se strategie mění?

Změny informační strategie můžeme rozdělit do dvou skupin na kontinuální a periodické. Kontinuální změna nastává když:

• se začíná, mění nebo ukončuje některý z projektů,
• se ukázalo, že dříve vynechané části je třeba doplnit, nebo pouze nahrubo zpracované části je třeba prohloubit.

Periodická změna vytváří novou verzi informační strategie. Tato nová verze reaguje jednak na změny v hospodářském prostředí, na změny podnikových cílů a na změny v potenciálu dostupných informačních technologií a služeb. Nová verze by se měla zpracovat vždy když:

• se změnila globální podniková strategie,
• se objevil nový trend v informačních technologiích, který by podnik mohl použít k získání konkurenční výhody.
6. Kdy a jak se strategie využívá?

Informační strategie se využívá zejména při následujících podnikových aktivitách:

• informační strategie je základem pro zpracování poptávkového dokumentu na systémovou integraci, resp. poptávkových dokumentů dalších výběrových řízení,
• informační strategie je základem pro zadávání jednotlivých projektů, jejich vzájemnou koordinaci a kontrolu řešení,
• informační strategie se využívá pro koordinaci různých projektů, které v podniku paralelně probíhají. Je to možné tím, že definuje vzájemné vazby mezi projekty IS/IT a ostatními projekty podnikového rozvoje (projekty ISO 9000, podnikového reengineeringu, projekty kvalifikačního rozvoje apod.),
• řešitelé (externí i interní) jednotlivých projektů, úvodních studií a další dokumentace musí být (organizačně, ekonomicky a termínově) vedeni k důslednému využití již zpracovaných materiálů v rámci informační strategie (to je dnes jeden z největších problémů užití IST),
• informační strategie by měla být základem pro kontrolu vývoje informačního systému (jeho obsahu, harmonogramu, technologické úrovně, nákladů a efektů).