Klíčová slova: outsourcing, systémová integrace, řízení informačních systémů

1. Úvod

Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se v 90. letech dvacátého století staly jedním z nejvýznamnějších zdrojů hospodářských organizací. Vyspělé hospodářské organizace vynakládají v posledních letech na IS/IT vysoké finanční částky (až 20% z celkového objemu investic). S růstem významu IS/IT roste i význam kvality řízení IS/IT hospodářské organizace.

Návrh architektury informačního systému, realizace jednotlivých stavebních kamenů této architektury formou informatických projektů, údržba a provoz jednotlivých aplikacích jsou činnosti, které jsou velmi náročné jak na kvalifikaci pracovníků, tak na celkový objem lidských a finančních zdrojů. Pro mnohé hospodářské organizace se ukazuje jako finančně a personálně neúnosné nebo dokonce zcela nemožné, aby si všechny činnosti související s vývojem, provozem a údržbou IS/IT zajišťovaly vlastními silami. Snaží se proto vytěsnit některé nebo většinu těchto činností mimo podnik - na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT. Jinými slovy snaží se realizovat outsourcing.

Jde-li podnik cestou outsourcingu, naráží na řadu netriviálních otázek, jako například: které funkční oblasti nebo činnosti je možné vytěsnit, aniž by se podnik stal neúnosně závislým na externích dodavatelích; které činnosti je nejvhodnější vytěsnit s ohledem na celkové ekonomické efekty IS/IT, jak řešit systémovou integraci v podmínkách širokého spektra externích dodavatelů atd.

Outsourcing je přístup hojně používaný firmami v Severní Americe a v Asii, ne už tak v konzervativní Evropě. V USA vycházejí monografie k outsourcingu od roku 1995. Některé články otiskly např. časopisy Fortune a CIO. Jinak existuje mnoho tzv. názorové, neseriózní literatury. Téměř veškerá aktuální literatura je dostupná pouze prostřednictvím Internetu (viz použitá literatura). V tuzemské odborné literatuře a v metodikách tvorby IS však o outsourcingu mnoho nenajdeme. I v české komerční praxi je tento termín používán často mlhavě.

Cílem tohoto příspěvku je shrnout možné důvody pro outsourcing určité funkční oblasti a popsat základní kroky, kterými je vhodné při outsourcingu postupovat. Pro širší využitelnost příspěvku popisujeme jak důvody outsourcingu, tak proces outsourcingu obecně. Tím lze zde uvedená doporučení aplikovat na kteroukoli funkční oblast. Na vhodných místech navíc uvádíme konkretizaci pro outsourcing oblasti IS/IT.

2. Důvody pro outsourcing

Dále budeme analyzovat důvody outsourcingu a v souvislosti s tím objasníme možnost použití outsourcingu jako nástroje ke splnění určitých (v kontextu dále uvedených) podnikových cílů.

Z logiky věci vyplývají následující čtyři základní oblasti důvodů outsourcingu, které se v konkrétních jednotlivých případech prolínají. Jsou to oblasti:

• konkurenční,
• věcná,
• finanční,
• organizační.



Konkurenční důvody jsou výsostně strategické. Jedná se o zaměření na získání konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Rozhodování v této oblasti je založeno politicko-strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých přínosů rozhodnutí.

Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni. Většinou jde o rozvoj, v některých případech však může být věcným důvodem udržení tradice nebo dokonce pouhé přežití.

Finanční důvody jsou snížení nákladů a/nebo zvýšení výnosů. Pohled na tuto skupinu důvodů není v literatuře jednotný. Někteří autoři [Cor01][Minoli] nedoporučují finanční důvody jako hlavní cíl, neboť podle nich neexistují prostředky, pomocí nichž je možné exaktně takového cíle dosáhnout. Naopak [LacHir] považuje redukci nákladů za hlavní důvod outsourcingu. Nejvýstižněji lze o finančních důvodech říci to, že doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (a zvláště nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Finance (náklady) jsou, spíše než důvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu.

Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. To souvisí s rostoucí specializací podniku, pracovníků, ale i středního managementu.

Podle sérií studií [TopTen], které proběhly od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. Důvody zde uvádíme v pořadí podle jejich strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti. Prvních pět důvodů je strategických,dlouhodobých, další jsou zaměřeny na krátkodobé přínosy:

1. soustředění na hlavní činnost podniku,
2. přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,
3. rozšíření přínosů restrukturalizace,
4. zvýšení pružnosti zdrojů (snadněji se přizpůsobuje změnám objemu a frekvence - při zmenšení nezůstávají vysoké fixní náklady)
5. standardizace řešení IS/IT (např. při tvorbě holdingů) zajištěním jednoho poskytovatele celosvětově,
6. sdílení rizik,
7. uvolnění zdrojů pro jiné účely,
8. uvolnění kapitálových prostředků,
9. přísun peněz,
10. snížení operativních nákladů,
11. předvídatelné náklady a kontrolovatelné výdaje na danou oblast,
12. zdroje nejsou dostupné interně (např. při přestěhování do jiné lokality),
13. některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu.

Navíc oproti [TopTen] uvádíme ještě další důvod:

14. podnik nedisponuje dostatečnými lidskými zdroji pro řízení funkční oblasti (outsourcing řízení funkční oblasti).

V dalším textu budeme výše uvedené důvody analyzovat podrobněji.

1. Zvýšit zaměření na hlavní činnost podniku

Jde o odsunutí komplementárních podnikových činností vně podniku za účelem aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost podniku. Nejedná se tedy o užší specializaci v rámci podnikového zaměření, ale o odsunutí doplňkových funkčních oblastí. Zaměření podniku se může i rozšiřovat. Zatímco operační detaily přebírá vnější partner, podnik se může zaměřit na širší obchodní témata či úkoly v jeho hlavním zaměření. Outsourcing je tak nástroj optimalizace podnikových procesů a organizační struktury. Cílem optimalizace je zajistit efektivnější využití podnikových zdrojů při snaze rychleji a kvalitněji reagovat na měnící se potřeby zákazníka.

Pro mnoho podniků jsou hlavním důvodem, který je nutí k outsourcingu, problémy typu “jak na to” v komplementárních oblastech, které pozřou velké množství času a pozornosti managementu. Příliš často je výsledkem takových problémů uvíznutí v mrtvém bodě (tzv. “decision gridlock”), což vytváří jak finanční tak implicitní náklady, které jistě mají nedobrý vliv na budoucnost podniku.

Outsourcing oblastí s takovými problémy naopak umožní akceleraci růstu a úspěchu podniku prostřednictvím rozšířených investic v oblasti, na kterou je podnik specializován a která nabízí největší konkurenční výhodu.

Právě oblast IS/IT bývá v některých podnicích vnímána jako komplementární a obtížně zvládnutelná vlastními silami. Rozdělíme-li oblast IS/IT na vývoj a na provoz IS/IT, pak outsourcing vývoje je již i v České republice běžnou záležitostí - podle [Polák] tímto způsobem zajišťuje vývoj svého IS/IT v ČR více jak 50% podniků. Vlastní vývoj informačního systému totiž v podnicích vyžaduje vysoký počet vysoce kvalifikovaných pracovníků a sofistikované řízení této oblasti.

2. Přístup k schopnostem a možnostem na vysoké úrovni

Největší výhodou outsourcingu je snadnější a v rámci tržního prostředí automatický posun ke světové úrovni ve funkční oblasti a tendence na světové úrovni setrvat. Outsourcing dovolí podnikům stát se partnery expertů [Minoli]. Pokud není podnik v oblasti “leaderem”, je udržení světové úrovně velmi nákladné a obtížné a podnik spíše tenduje ke stagnaci v takové funkční oblasti. Tento aspekt je výrazný především v oblasti informačních technologií.

Samou podstatou (outsourcingových) poskytovatelů je přinést svým zákazníkům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni. Stejně jako podniky vytěsňují nějakou funkční oblast, aby se zaměřily na svou hlavní činnost, poskytovatelé všechny své prostředky a možnosti vkládají na poskytování služeb plynoucích z jejich zaměření. Schopnosti a možnosti těchto poskytovatelů jsou obvykle výsledkem rozsáhlých a dlouhodobých investic do technologií, metodik a lidí.

Partnerství s poskytovatelem služeb na světové úrovni může přinést následující výhody:

• jinak nedostupný přístup k novým technologiím, nástrojům a technikám,
• mizí náklady spojené s doháněním světové technologie a s náklady na školení nových pracovníků,
• lepší pracovní příležitost pracovníků, kteří přešli k poskytovateli,
• poskytovatelé obvykle mají kvalitnější a lépe strukturované metodiky, procedury a dokumentaci, a také zkušenější pracovníky, což může znamenat menší operativní problémy;
• poskytovatelé obvykle mají časem i kvantitou prověřené zkušenosti v aplikaci jejich specializace do podnikových procesů,
• přístup k lepším nástrojům pro odhady nákladů nových řešení (je-li ještě nutné, aby se zákaznický podnik náklady nových řešení ve vytěsněné oblasti zabýval);
• přístup k průmyslovým znalostem, které poskytovatel získal od jeho ostatních klientů.
3. Rozšíření přínosů restrukturalizace (reengineeringu) podnikových procesů

Outsourcing je často vedlejším produktem jiného nástroje managementu – business process reengineeringu (BPR). Podnik, který kompletně přepracovává své procesy, může některou funkční oblast přesunout na externí organizaci, která již (např. po vlastním BPR) požadovanou činnost provozuje na takové úrovni, jaká byla očekávaná od přepracování této činnosti uvnitř podniku. Tak je požadovaná úroveň přístupná podniku hned a zatím je možné soustředit aktivity BPR na ostatní funkční oblasti.

Po reengineeringu procesů jsou k vytěsnění doporučovány procesy podpůrné, tedy procesy, které nejsou součástí hlavních procesů podnikové činnosti, ale nějakým způsobem tyto hlavní procesy podporují. Procesní pohled na podnik je vhodným nástrojem pro identifikaci oblastí, které podnik může vytěsnit.

4. Sdílení rizik

S investicemi a s mnoha činnostmi podniku jsou spojena různá rizika. Když podniky vytěsňují okrajové funkční oblasti, stávají se více flexibilními, dynamickými a lépe schopnými přizpůsobit se měnícím se tržním příležitostem (konkurenci, poptávce, legislativě, finančním podmínkám či technologiím).

Prostřednictvím outsourcingových kontraktů jsou rizika rozdělena do sítě několika podniků. Především poskytovatelé, poskytují-li své služby více podnikům, redukují rizika vycházející z jednoho podniku. Mohou totiž investovat (včetně do výzkumu a vývoje) “jménem” nikoli jednoho podniku, ale jménem všech svých klientů. Podnik, který jejich služby kupuje, tak sdílí rizika se všemi ostatními zákazníky svého poskytovatele. Samotný outsourcingový vztah však na druhou stranou nová rizika přináší.

Při outsourcingu vývoje IS/IT zadavatelský podnik výrazně redukuje rizika vyplývající z rychlého vývoje informačních technologií, komunikačních standardů a legislativy. Při outsourcingu provozu může navíc redukovat rizika spojená s výpadkem systému. V obou případech však současně vznikají nová rizika vyplývající ze závislosti na poskytovateli, jeho serióznosti a stabilitě. Obavy z nedostatečné serióznosti a stability firem působících na českém trhu jsou zřejmě hlavními důvody nízkého počtu outsourcingových projektů v ČR.

5. Uvolnění zdrojů pro jiné účely

Každý podnik má omezené zdroje. Stálým úkolem managementu je jejich nejvýhodnější využití. Outsourcing umožňuje přesun zdrojů z okrajových funkčních oblastí do oblasti hlavní činnosti, tedy do oblasti, kde se nejvíce odrazí jak ve službách zákazníkovi, tak ve své návratnosti.

Nejčastěji jsou takto přesunutými zdroji zdroje lidské. Lidé, kteří jsou dosud zaměřeni interně – dovnitř podniku, budou nyní zaměřeni externě – především na zákazníka. A činnosti zaměřené na zákazníka jsou řízeny tržními principy a tedy teoreticky umožňují efektivnější využití zdrojů než činnosti zaměřené vnitropodnikově.

V obráceném případě, kdy podnik nedokáže plně využít své zdroje pro hlavní činnost, je možné tyto zdroje přesouvat na okrajové oblasti. Nevyužije-li například podnik specializovaného technika pro reklamační opravy zákazníkům, může jej nechat opravovat pracovní prostředky ostatních zaměstnanců.

Tento důvod nebývá při outsourcingu IS/IT častý, protože zdroje alokované do IS/IT jsou obvykle velmi specializované (analytici, programátoři, hardware,...), a tím obtížně využitelné v jiných oblastech.

6. Uvolnění kapitálových prostředků

Outsourcing je cestou snížení investic do okrajových funkčních oblastí. Místo získávání zdrojů prostřednictvím investic má podnik tyto zdroje smluvně přístupné k běžnému užití s vynakládáním běžných, operativních výdajů. Kapitálové fondy jsou tedy použitelné pro hlavní činnost podniku.

Rozhodování kam investovat je jedním z nejdůležitějších rozhodování vrcholového vedení podniku. Investice do automobilů, budov nebo počítačů, jsou při zkoumání návratnosti obtížněji obhajitelné v porovnání s investicemi do oblastí přímo se dotýkajících výroby nebo služby zákazníkovi. Pokud je podnik vhodným způsobem vytěsní, nadále nesnižují jeho disponibilní kapitál.

7. Přísun peněz

V rámci outsourcingu často dochází k přesunu aktiv od podniku k poskytovateli. Stroje a zařízení, software, licence (apod.), používané v odsouvané činnosti, mají určitou hodnotu a jsou obvykle prodány poskytovateli. Ten pak tato aktiva používá k poskytování služeb (zpět) podniku a obvykle i jiným klientům. Prodej samozřejmě znamená pro podnik přísun peněz (tzv. cash infusion) odpovídající hodnotě prodaných aktiv.

Zmíněný prodej má důležitý aspekt: Aktiva bývají obvykle prodána za cenu určenou podle účetní hodnoty, která je často vyšší než tržní hodnota (což platí zvlášť v oblasti informačních technologií). Rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou je de facto půjčka, kterou podnik poskytovateli splácí v ceně služeb v průběhu kontraktu.

8. Snížení operativních nákladů

Podnik, který vše dělá interně, patrně vynakládá větší výdaje na výzkum, vývoj, marketing (nebo jiné), než by zaplatil vnějšímu podniku, který se specializuje a má nižší náklady. Vyšší náklady musí být přesunuty na zákazníka a je otázkou, zda ten je bude ochoten i nadále nést.

Snížení operativních nákladů jednotlivého podniku vzniká přenesením nákladů více podniků na jeden společný subjekt - poskytovatele. Ten je schopen tzv. úspor nákladů rozsahu, tedy úspor těch nákladů, jejichž výše na jednotku poskytovaných služeb (mezní, resp. průměrné náklady) s rostoucím rozsahem poskytovaných služeb (s rostoucím objemem “výroby ” oblasti) klesá. Především se jedná o fixní náklady, které jsou pro provozování funkční oblasti nutné, ale které pokryjí širší využití, než kterého je schopen jeden konkrétní podnik. Takto může být poskytovatel prostředníkem sdílení nákladů například na budovy, stroje a zařízení, ale také na získání a udržování kvalifikace potřebné pracovní síly. Outsourcing funkční oblasti je zejména výhodný tehdy, je-li možné funkční oblast řešit standardizovaně pro určitý okruh podniků (účetnictví, stravování, vývoj a údržba software apod.).

Dalším hlediskem je rozdělení nákladů na transakční (koordinační) a výrobní náklady ve zkoumané funkční oblasti. V případě vytěsnění klesají výrobní náklady funkční oblasti, ale je nutné počítat se zvýšením transakčních nákladů a změnou charakteru transakcí ze strukturních na tržně orientované. Celkově se náklady sníží, je-li růst transakčních nákladů na funkční oblast nižší než pokles výrobních nákladů oblasti. V případě outsourcingu můžeme do transakčních nákladů zahrnovat především:

• náklady spojené s uzavřením kontraktu a s kontrolou jeho plnění,
• náklady na komunikaci mezi podnikem a poskytovatelem,
• náklady na expertní a konzultační služby spojené např. s výběrovým řízením nebo s řešením sporů poskytovatele a zákazníka.

Transakční náklady funkční oblasti mohou ale také poklesnout, zvláště je-li outsourcing spojen s BPR a tržně obchodní vztah nahradí složitou organizační strukturu.

Nákladové hledisko se uplatní také při slučování podniků (na všech představitelných úrovních). Je výhodné sdílet funkční oblast a náklady na ni, než provozovat v každém ze spojovaných podniků jednu separátní oblast.

Pokud je však jediným cílem outsourcingu snížení nákladů, obvykle končí fiaskem [Barret]. Podle výzkumu Deloitte & Touche v USA z roku 1995 bylo 69 procent z 1.500 dotázaných ředitelů informatiky zklamáno výší úspor plynoucích z outsourcingu [Pastore]. Podobně jako investice do informačních systémů přinese outsourcing spíše konkurenční výhodu (pružnější a rychlejší reakci na změny situace na trhu a na požadavky zákazníků, zvýšení kvality produktů a služeb, zvýšení podílu na trhu apod.), než významné úspory.

Výše uvedené tvrzení ovšem neznamená, že by podnik nemusel nebo dokonce neměl sledovat ekonomické dopady outsourcingu. Opak je pravdou. Je zřejmé, že získání konkurenční výhody by se mělo projevit i v ekonomických výsledcích podniku. Proto součástí outsourcingového záměru by měly být i metriky, kterými se měří dopady outsourcingu a jeho přínosy.

9. Zdroje nejsou dostupné interně

Podniky vytěsňují funkční oblast i z toho důvodu, že nemají přístup k požadovaným zdrojům uvnitř podniku. To je častý důvod například při geografickém rozšiřování podniku, při větší reorganizaci, která podnik oddálí od zdroje, nebo při oddělení části podniku, kdy důležitá činnost (jako třeba doprava) zůstane u podniku mateřského. V případě IS/IT jsou tímto deficitním zdrojem obvykle lidé - specialisté na vývoj a provoz informačního systému.

V situacích, kdy by bylo nutné určitou funkční oblast vystavět od základů, je outsourcing lákavou alternativou. Možnost rychlého růstu nebo expanze je zde indikátorem vhodnosti outsourcingu.

10. Některé činnosti jsou těžko zvladatelné nebo zcela mimo kontrolu.

Outsourcing jistě může být jedním z možných řešení obtížné zvládnutelnosti funkční oblasti. Za pozornost ale stojí, že vedení většiny podniků, které uvedly tento důvod jako důležitý pro jejich rozhodnutí k outsourcingu, bylo jeho výsledky rozčarováno [TopTen].

Je-li činnost managementem těžko zvladatelná nebo zcela mimo kontrolu, management by měl podchytit příčiny takového stavu. Je-li např. důvodem neporozumění či nepodchycení požadavků podniku na činnost, její vytěsnění bude mít spíše negativní následky. Pak bude mít podnik jistě i problémy s komunikací s externím poskytovatelem činnosti. V takovém případě je reálnější od outsourcingu očekávat spíše zhoršení než zlepšení možností ovládat a řídit příslušné funkce.

11. Podnik nedisponuje dostatečnými lidskými zdroji pro řízení funkční oblasti -outsourcing řízení funkční oblasti

Zcela speciálním případem outsourcingu je outsourcing operativního managementu určité funkční oblasti. (management services outsourcing). V tomto případě strategické vedení podniku přenechá řízení některých funkcí externímu poskytovateli manažerských služeb [Boháček]. Samotná funkční oblast však zůstává uvnitř podniku. Podle míry takového propojení podniků pak takový vztah již není ryze smluvní, ale zasahuje i do společenstevního práva.

Outsourcing řízení funkční oblasti těžko může být dlouhodobým řešením. Může být ale vhodnou cestou pro získání potřebného know-how vlastních pracovníků. Po získání potřebných znalostí vlastní pracovníci převezmou řízení příslušné funkční oblasti.

3. Proces outsourcingu

Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele (též viz dále). Jeho průběh je vždy velmi specifický. Zde se jej pokusíme alespoň obecně strukturovat.

Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o outsourcingu je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku. Samozřejmě je obvyklé, že nebude podnik na projektu outsourcingu pracovat pouze interně. Může vypracování projektu sdílet se specializovanou konzultační firmou. Pak jde vlastně o outsourcing outsourcingu.

Jako nástin metodiky outsourcingu zde uvádíme rozdělení procesu outsourcingu do šesti separátních fází:

1. strategická analýza funkčních oblastí,
2. určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny,
3. definice rozhraní “podnik - poskytovatel” a definice požadavků na poskytovatele,
4. výběr poskytovatelů,
5. transformace,
6. řízení vztahu.

Dále uvádíme popis a doporučení ke každé fázi. Některá doporučení jsou částečně převzata z [Cor01] a doplněna a rozvinuta o další aspekty. Naznačený postup je součástí metodiky MDIS, která je vyvíjena kolektivem pracovníků katedry informačních technologií, VŠE. Metodika MDIS (Multidimenzional Development of Information System) je popsána např. v publikaci [Voříšek].

1. Strategická analýza funkčních oblastí

Strategická analýza je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných podpůrných činností. Jejím základem by měla být snaha porozumět základním schopnostem podniku (slabým a silným stránkám podniku), schopnostem konkurence a schopnostem v úvahu přicházejících kooperantů (dodavatelů, poskytovatelů)..

Funkční oblast, kterou strategické vedení uzná za strategicky kompetitivně důležitou, tedy oblast, která je hnacím motorem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku, je v tomto textu označována jako základní funkční oblast podniku, hlavní činnost podniku (v anglické literatuře core business, core competencies).

Výstupem strategické analýzy je definování základních a podpůrných podnikových funkčních oblastí. Nesmí se zde zapomenout ani na oblasti, které díky změnám v orientaci podniku nebo změnám v jeho řízení budou teprve vytvořeny.

Tato první fáze je pro úspěšnost celého procesu kritická a vyžaduje přímou účast vrcholového vedení během celého jejího průběhu. Výsledkem totiž může být nevratné rozhodnutí, které významně změní základní zaměření podniku a jeho organizační strukturu

Rozhodnutí o základních a podpůrných funkčních oblastech je nadřazeno dílčím podnikovým strategiím (marketingové, finanční, personální, informační apod.). Analýza je prováděna právě proto, aby toto rozhodnutí bylo do dílčích strategií začleněno. Globální strategie tak plní důležitou roli zajišťování konzistence dílčích strategií s celopodnikovými cíli - viz [Voříšek]

Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah.V souvislosti s tím je vhodné definovat kritické faktory outsourcingu, tj. jaké strategické důvody vedou podnik k outsourcingu (určitých oblastí) a jaké strategické důvody naopak outsourcing vylučují.

Například z určitých strategických důvodů má podnik zájem spolupracovat na určité funkční oblasti s nějakým partnerem. Tento partner se však obává dlouhodobé závislosti na našem podniku. To může být důvodem pro společný outsourcing oblasti a pro spolupráci prostřednictvím poskytovatele.

Strategickou analýzu jsme zde oddělili od určení funkčních oblastí k vytěsnění. Metodicky je vhodné udržet v první fázi čistě obecný globální pohled. V pozadí strategické analýzy samozřejmě bývají již alespoň mlhavé sklony k vytěsnění určitých oblastí. Někdy dokonce je primárním záměrem vedení vytěsnit pouze jedinou předem známou funkční oblast. Přesto však je vhodné obecný globální pohled podniku na outsourcing nepřecházet. Účast ředitelů jednotlivých oblastí (financí, výroby, marketingu, informatiky apod.) zajistí výsledkům strategické analýzy hodnocení prismatem konkrétních funkčních oblastí a může zamezit jejich přílišné obecnosti nebo zkreslenému neodbornému pohledu na funkční oblast.

2. Určení funkčních oblastí, které budou vytěsněny

Po uzavření strategické analýzy přichází určení funkčních oblastí k vytěsnění. Klíčovými otázkami zde jsou:

• které funkční oblasti by bylo vhodné vytěsnit?
• je vhodné vytěsnit celou funkční oblast nebo pouze její část?
• jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?
• vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?
• na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?
• je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele (integrátora vytěsněných funkcí) nebo je vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů?

Analyzujme tyto otázky podrobněji. [Minoli] doporučuje položit si u všech podpůrných funkčních oblastí nebo činností otázku, zda je nutné činnost provozovat v rámci podniku nebo zda je možné ji zrušit nebo vytěsnit poskytovateli, který se na takové činnosti specializuje. Zde se uplatňují důvody uvedené výše. Pro určení možnosti vytěsnění funkční oblasti není rozhodující, zda je oblast pro podnik kritická, ale to, zda je důležitá ze strategického kompetitivního hlediska. Pouze hlavní okruh činností, který vyplývá z předchozí strategické analýzy schopností a možností podniku na trhu, je z úvah o vytěsnění vyloučen. Činnosti strategicky kompetitivně nedůležité lze vytěsnit, i když jde o oblasti pro podnik kritické.

Často je uváděna analogie s rozvodem elektřiny, inženýrskými sítěmi, telefonními rozvody nebo silničními komunikacemi. Pro život snad každého podniku jsou silniční dostupnost nebo přívod elektřiny naprosto kritickou podmínkou, málokterý podnik si však staví silnice nebo interně vyrábí elektřinu.

Podle Eugene Procknowa, outsourcing konzultanta Deloitte&Touche v Bostonu [Barret], by v žádném případě nemělo být odsouváno nic, co není přesně definováno. Jakékoli nejasnosti nebo mlhavosti mohou mít za následek mnoho škody. Slovy Mrs. Mahvash Yazdi (ředitelky informatiky v Huges Aircraft [Barret]): “Co vytěsníš, je stejně důležité jako to, co si necháš.” Přesné pochopení a definice předmětné funkční oblasti je mj. nutné i proto, aby existoval základ pro určení rozhraní mezi podnikem a budoucím poskytovatelem a aby bylo možné jasně formulovat outsourcingový kontrakt.

Hodnocení funkční oblasti z hlediska vytěsnění je rozhodováním za rizika, resp. v současných podmínkách spíše za nejistoty, neboť pravděpodobnost vadných služeb nebo destruktivního ukončení spolupráce není uspokojivě určitelná. Riziko patrně nejlépe určí subjektivně odborníci na strategické řízení příslušné oblasti z konzultační nebo akademické sféry.

Analýza rizik, nákladů a přínosů je zde kritickou otázkou. Jde především o porovnání snížení nákladů nabízené poskytovatelem s nárůstem transakčních nákladů dané oblasti (viz výše). Problémem nákladů mohou být především tzv. skryté náklady (hidden costs [Minoli], exces fees [LacHir]), tedy dodatečné náklady spojené se zanedbáním některých ne zcela zřejmých aspektů oblasti, jako jsou např. informační vazby na ostatní útvary podniku. Takové okrajové funkce oblasti často nemusí být strukturně vůbec podchyceny a s přesunem oblasti na poskytovatele se vytratí. Po dodatečném zjištění jejich absence a potřeby je nutné tyto funkce opět zajistit (není-li již pozdě) a to si vyžádá dodatečné náklady.

Z hlediska alternativních nákladů lze typizovaně srovnávat dvě situace:

1. interní provoz, kde jsou obvykle celkové náklady zhruba známé (jedná-li se o stávající funkční oblast). Náklady interního provozu funkční oblasti by měl poskytovat controlling,
2. vytěsněný provoz, kdy náklady musí být nižší adekvátně riziku (subjektivně určenému) a sklonu či averzi podniku k riziku. Hranici možných plateb poskytovateli lze určit rozdílem nákladů na interní provoz a růstu transakčních nákladů na provoz vytěsněný. Rozumné je počítat s rezervou na skryté náklady, případně počítat s výhodami cash infusion.

U zvolených funkčních oblastí je nadále nutné zkoumat, zda je vhodné (přínosné) vytěsnit oblast celou nebo pouze její části, a zda bude přínosnější zvolené služby požadovat na jednom poskytovateli integrovaně nebo selektivně od poskytovatelů různých.

Klíčem k takovému určení je analýza potenciálních poskytovatelů. Podnik může požadovat jen ty služby, které poskytovatelé nabízejí. A pro lepší výběr a pro snížení rizika špatného poskytování služby nebo případného bankrotu poskytovatele je vhodné, aby na trhu službu, kterou podnik bude požadovat, nabízelo více poskytovatelů. Analýzu nabídky služeb na trhu poskytovatelů a analýzu úrovně služeb v podniku ve vztahu k současné světové úrovni a jejímu očekávanému vývoji by podnik měl srovnat s  cíli dílčí strategie funkční oblasti.

Výsledkem této fáze je především rozhodnutí o tom, kterých funkčních oblastí se vytěsnění týká, a v jejich rámci pak rozhodnutí o okruhu činností, které budou vytěsněny a které budou ponechány. (Je-li rozhodnuto, že si podnik ponechá všechny činnosti, je tato fáze konečnou.)

3. Definice rozhraní “podnik - poskytovatel” a definice požadavků na poskytovatele

V této fázi se na základě předcházející definice funkční oblasti a jejích procesů definuje rozhraní mezi podnikem a poskytovatelem, tj. konkretizují se požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti..

Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech, úplně, a je-li to možné tak, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Velmi důrazně se doporučuje [Cor01][OI] neklást důraz na definici požadovaných výsledků, ale na určení typů vztahů a velmi podrobný popis vztahů poskytovatele k podniku. S tím souvisí určení způsobů komunikace a určení informací, které bude podnik s poskytovatelem sdílet, a to jak informací, které jsou předmětem služby, tak informací, které se týkají vztahu a jeho řízení. To může být, jak uvidíme dále, předpokladem pro možnost technologického propojení informačních systémů podniků.

[Cor01] též doporučuje specifikovat problémy, které podnik chce v dané funkční oblasti outsourcingem řešit, a určit náklady, které tyto problémy v současném stavu vyžadují. Tato specifikace je pak východiskem pro určení požadavku (nebo variant) míry přenesení nákladů současných problémů na poskytovatele.

Pro dobrý vztah s poskytovatelem je nutná oboustranná informovanost (resp. dohoda), jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů ponese podnik a jaké poskytovatel. Jinými slovy, poskytovatel ponese odpovědnost nejen za budoucí služby, které bude poskytovat, ale také za některé důsledky chybových stavů. Tím je možné z velké části vyloučit budoucí spory o odpovědnost za vady a škody.

Definice rozhraní “podnik - poskytovatel” by měla tedy zahrnovat:

• dodávané produkty,
• dodávané služby,
• informace vyměňované v souvislosti s dodávanými produkty a službami (např. jakou událostí bude každý konkrétní výskyt vztahu aktivován, jak bude potvrzováno převzetí produktu či služby apod.),
• technologii, pomocí které budou informace mezi oběma stranami vyměňovány,
• maximální dobu reakce poskytovatele na každou aktivační událost,
• cenové charakteristiky vztahů,
• metriky vztahů,
• zodpovědnosti obou stran (např. zodpovědnost za škody způsobené druhé straně).

Dále se vymezují požadavky podniku na poskytovatele. Požadavky na poskytovatele je vhodné definovat již s ohledem na budoucí výběrové řízení. Je možné je různými způsoby strukturovat a vyčlenit požadavky kritické (CSF) a zahrnout popis kompetencí k předmětům a prostředkům činnosti. Přestože poskytovatel vlastní nějaký prostředek činnosti (třeba počítače), může mít omezenou možnost s ním nakládat (prohlížet datovou základnu). Požadavky na poskytovatele mohou například zahrnovat:

• velikost poskytovatele (obrat, počet pracovníků),
• kvalifikační požadavky (počet pracovníků určitých profesí, dosavadní výsledky v předmětné oblasti),
• důkaz o vlastnictví zdrojů, které jsou pro poskytování služeb nezbytné,
• akceptace závazku, že poskytovatel převezme za úplatu nepotřebné zdroje podniku, atd.

Vzhledem k tomu, že podle [Pastore] mnoho podniků v USA shledalo nepřijatelným, že pro ně vytěsněnou funkční oblast zajišťuje někdo jiný než poskytovatel (na pověření poskytovatele), je vhodné zvážit, u kterých požadovaných služeb bude podmínkou vyloučení subkontraktorů.

Jak vyplývá z předcházejícího textu, je hlavním významem této fáze zajištění dostatečné (požadované) kontroly nad vytěsněnou funkční oblastí prostřednictvím definice požadovaných vztahů budoucího poskytovatele a zadavatele a rozdělení kompetencí mezi ně.

4. Výběr poskytovatele

Fáze výběru poskytovatele má zajistit sladění formulovaných požadavků podniku s nabídkou trhu poskytovatelů. Výběr patrně proběhne způsobem obvyklým v oblasti, nejspíše výběrovým řízením. Kritérii výběru zde budou především požadavky formulované v minulé fázi.

[Cor01] dále doporučuje zvážit podobnost přístupu k řešení problémů, podobnost systému hodnot (týká se především multikulturních vztahů), pověst a reference, případně nadstandardní služby poskytovatele (participace na hlavní činnosti, zavedení expertních středisek v sídle podniku apod.), nedoporučuje pak trvat na ceně nebo jednom určitém kritériu.

Zde vytvářený vztah by měl být pevný a dlouhodobý, proto je důležité klást důraz na vyváženou oboustrannou dlouhodobou výhodnost dobře fungujícího vztahu. Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.

Při formulaci kontraktu je velmi důležité počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele. Všechny příležitosti, které by mohl poskytovatel během trvání kontraktu zneužít v neprospěch zákaznického podniku, musí být vyloučeny již v kontraktu. Jakékoli odkazy na jejich budoucí řešení mohou podniku přinést dodatečné náklady. Podle analýz [LacHir] často smlouvy obsahují skuliny, které vedení zákaznického podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy. “Poskytovatelé outsourcingu nejsou partneři, protože nesdílejí stejné motivy zisku.”

Ze zkoumání neúspěšných outsourcingových projektů [Avo] jasně vystoupily tři skutečnosti, které většinu projektů provázely. [Avo] je prezentuje jako varovné signály pro předcházení neúspěchům při výběru poskytovatele:

1. Finance, právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu

V neúspěšných případech byl znatelně vyšší vliv financí a právních otázek při kontraktačním procesu. Často byl také poskytovatel vybrán příliš brzy nebo byl dokonce znám předem.

To podporuje postoj, že outsourcing je předmětem především strategického rozhodování, které musí být učiněno vrcholovými strategickými manažery. Podpora právníků a finančních poradců je nezbytná, ale tito (a to platí i o finančním řediteli) by neměli mít dominantní podíl na diskusi ani přímý vliv na rozhodování v této otázce (a to jak na straně klientského podniku tak na straně poskytovatele). V opačném případě je riziko, že se globální cíle a obchodní vztahy ztratí ve finančních nebo právních detailech vztahu poskytovatele a podniku.

2. Neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele

Schopnost poskytovatele dostát závazkům je nejlépe patrná z úrovně jím již poskytovaných služeb jiným zákazníkům.

3. Krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory

Je vysoce pravděpodobné, že to byla právě snaha řešit krátkodobé problémy pomocí outsourcingu, která zapříčinila neúspěch řady projektů, než samotný outsourcing. Je patrné, že vytěsnění problematické oblasti řešení problémů obvykle nezajistí. Je ale možné přesunout odpovědnost za tyto problémy na poskytovatele. Proto by poskytovatel měl mít zájem a trvat na dokonalém obeznámení se současnými problémy vytěsňované funkční oblasti.

5. Transformace funkční oblasti

Průběh transformace je specifický jak různým oblastem tak různým situacím. Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z toho hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout.

Vytěsňuje-li podnik funkční oblast, kterou dosud obhospodařoval, vyvstává otázka, jak naložit s aktivy (licencemi, stroji, budovami atd.) a lidmi, kteří ji dosud zajišťovali. Nejpřijatelnější a (podle [TopTen]) nejobvyklejší způsob je naložit s nimi stejně jako s odpovědností za provoz funkční oblasti – tedy přesunout je na poskytovatele. Zda budou dosavadní pracovníci zaměstnáni poskytovatelem na stejné pozici, je ovšem věcí dohody zadavatele, poskytovatele a zaměstnanců (odborů). Předání funkční oblasti poskytovateli “se vším všudy”, tedy i se zaměstnanci je výhodné především pro zadavatele. Zaměstnanci obvykle (právem) očekávají lepší odborný růst a ohodnocení. Poskytovatel zaměstnance také obvykle neodmítá. Jejich převzetí bývá tedy základní součástí služby poskytovatele.

I když aktiva poskytovatel podniku zaplatí, jejich převzetí je nutné chápat jako službu, za kterou platí zadavatel. Části platby za aktiva tedy můžeme rozumět jako finanční půjčce poskytovatele zadavateli, kterou tento splácí periodickými platbami za služby. Jedná se o část, která je určena rozdílem tržní hodnoty aktiv (měřené poskytovatelem) a účetní hodnoty aktiv (ceny), zvýšené dále o náklady a ztráty vzniklé poskytovateli v souvislosti s převzetím aktiv a zaměstnanců. Tento transfer může být pro zadavatele určitou (finanční) zárukou o poskytovatelově dlouhodobém záměru spolupracovat.

6. Řízení vztahu “zadavatel - poskytovatel”

Do průběhu řízení vztahu [Cor01] doporučuje vložit stejně energie, jako bylo vloženo do definování a vytváření vztahu. Obvykle je nutné stále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet (a též sledovat a hodnotit) měřitelná kritéria. Strukturu podniku je nutné upravit tak, aby byla schopna včas rozpoznat, zaznamenat a řešit problémy, které se ve vztahu objeví. Často v případě přeorientace na vztah s poskytovatelem chceme po lidech něco velmi odlišného než jsou zvyklí dělat. Proto doporučuje vytvořit strukturu na tělo nové realitě a lidem poskytnout dostatečnou podporu.

Z důvodu komplexity problému outsourcingu je vhodné, aby plán outsourcingu a následující kontrakty vždy zpracovával odborník, a nikoli generální ředitel či ředitel informatiky. Podle některých je to dokonce absolutně kritický faktor (např. podle Dona Gentry, ředitele informatiky Amtracku [Barret]). Kontrakt s poskytovatelem i případné doplňkové smlouvy musí být právně i věcně velmi bytelné a přesné. To vytváří prostor pro novou specializaci “outsourcing contract management”, kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (jak tuto novou funkci nazývá Outsourcing Institut) – částečně smluvní expert, částečně obchodní stratég, částečně manažer. Tato osoba a její odbor by též zajišťovala řízení vztahu a řešení případných sporů se stávajícími poskytovateli, tzv. relationship management.

4. Sumarizace výhod a nevýhod outsourcingu

   	Outsourcing	Doma
   Výhody (pro)	přístup ke světové úrovni, nové technologie bez vedlejších nákladů, rychlejší nástup nových technologií, odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení, rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic, přísun peněz, možnost snadnější fúze podniků,	vysoká operabilita, menší riziko úniku interních informací,
   Nevýhody (proti)	nízká operabilita, nevratnost rozhodnutí, nutnost řízení vztahu, rizika zadavatele (nízká úroveň služby, možnost krachu poskytovatele), nekontrolovatelné toky vnitřních informací mimo podnik, obtížně kvantifikovatelné přínosy,	obtížné udržení světové úrovně, odpovědnost za oblast a její řízení, nutnost investic do oblasti a do lidských zdrojů, riziko stagnace oblasti.

    

   Literatura

   1. Knihy

   [BrVo] Bruckner, T., Voříšek, J.: Outsourcing a jeho aplikace při řízení informačního systému podniku, EKOPRESS, Praha, 1998

   [LacHir] Lacity, M. C. – Hirschhem R.: Information Systems Outsourcing, Myths, Metaphors and Realities. Chichester, John Wiley & sons 1995

   [Minoli] Minoli, D.: Analyzing Outsourcing, Reengineering information and communication systems. New York, McGraw-Hill, Inc. 1995

   [Voříšek] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha, 1997

   2. Články v časopisech a firemní materiály

   [Avo] Avoiding Pitfalls – Three Warning Signs. the Trends report of Outsourcing Institute, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

   [Barret] Barret, R.: Outsourcing Success Means Making the Right Moves. Enterprise Reengineering, jul96, http://www.reengeneering.com/articles/jul96/InfoMangement.html

   [Brown] Brown, R.O.: Enterprise Networks and Information Technology within the Outsourced Enviroment. Manager's notebook 0695 (a 0795), BRP Publ. 1996

   http://brp.com/netline/corner/rb0695p1.html (a rb0795p2) (10/16/96)

   [Burke] Burke, A.: Outsourcing – How to Make It Work For You. Industrial Safety & Hygiene News, 5/1996. http://www.safetyonline.net/ishn/9605/cover.htm(10/04/96)

   [ConCun] Cone, K. – Cunningham, A.: Software Outsourcing: The Multimillion Dollar Afterthought. GartnerGroup, ESP, 1997. http://www.gartner.com/hotc/esp0197.html(09/01/97)

   [Cor01] Corbett, M. F.: Redefinig the Corporation: Bringing Order to a New Industry. Přednáška na The 1995/96 Outsourcing Leadership Forum, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

   [D&T] Trendy informačních technologií v ČR. Deloitte & Touche Management Consulting, firemní prospekt, 1997.

   [DB] D&B's outsourcing analysis key findings. Dun & Bradstreet, Inc. April 29, 1996 – CMT. http://www.dbisna.com/dbis/planning/tplannin.htm

   [Duncan] Duncan, N.: Buying Core Competencies? A Study of the Impact of Outsourcing on IT Infrastructure Flesibility.HSB Aug25, 1996. http://hsb.baylor.edu/ramsover/acis/papers/duncan.htm (10/16/96)

   [Gartner] GartnerGroup www site. http://www.gartner.com

   [HalMum] Halvey, J. K. – Mummery, D. R.: Can This Relationship Be Saved?. 15.5.1996. http://www.cio.com/CIO/051596_relate.html (02/03/97)

   [Jarvlepp] Jarvlepp, H.: Focus on Making Outsourcing Work for Customers. KnowledgeBase, winter 1995. http://www.inforamp.net/~jarvlepp/kbwin95.html (10/16/96)

   [Keane] Integrating Application Outsourcing within an IS Strategy. in Keane, inc. www site

   [Kiernan] Kiernan, V.M.: The Impact Of Technology On Organizational Transformations. research paper for MGT6107, Organizational Theory, March 3, 1995

   http://www.isye.gatech.edu/~verner/papers/mgt6107.html(10/04/96)

   [Lusher] Lusher, C.: Customer Service and Support: Growing Relationships and Increasing Profits. GartnerGroup, CS3, 1996. http://www.gartner.com/whatsnew/cs3/cs3tv.html(27/09/96)

   [Malhorta] Malhorta, Y.: IS Productivity And Outsourcing Policy: A Conceptual Framework and Empirical Analysis. in Proceedings of Inaugural Americas Conference on Information Systems, Pittsburgh, AIS, 1995. http://www.pit.edu/~malhorta/papers/aisppr.htm (10/09/96)

   [MST] IT Outsourcing: Operational Improvement or Strategic Imperative? an MST working paper on outsourcing strategies,04/26/95. http://www.mstnet.com/MST/wp_os.htm (10/16/96)

   [Nam] Nam, K. et a: A Two Stage Investigation of the Determinants of Information Systems Outsourcing. Hankammer School of Business Aug 25, 1996

   http://hsb.baylor.edu/ramsover/acis/papers/nam.htm (10/16/96)

   [OI] Drobné informace z The Outsourcing Institute web site. http://www.outsourcing.com (11/11/96)

   [Pastore] Pastore, R.: Uneasy Pieces, Part 2 – Outsourcing. CIO magazine, Reality Check, 1. 6. 1996. http://www.cio.com/CIO/060196_uneasy_2.html (02/03/97)

   [Polák] Polák,J., Kafka,J.: Trends in Information Technology in Central and Eastern Europe, Systémová integrace'95, sborník mezinárodní konference, ČSSI, Praha, 1995

   [Smith] Smith, J.: Outsourcing: Beware of the Hype, Cut cost keeping projects in-house. Fivash 1995. http://colorbox.fivash.com/ce/ce.archive/ceo.sept/mcveetybackup/depts/manage.htm (10/04/96)

   [Stra01] Strassmann, P.A.: Outsourcing: A Game for Losers. Computerworld Aug21, 1995. http://www.strassmann.com/pubs/outsource-losers.html (10/09/96)

   [Stra02] Strassmann, P.A.: The Myth of Best Practices. Computerworld Dec18, 1995. http://www.strassmann.com/pubs/best-myth.html (10/16/96)

   [Street] Major Commercial Outsourcing Contracts. Streetnet Features, 1, 1996. http://www.streetnet.com/features/jan96/outsre-side09.html, (28/11/96)

   [Telecom] Nabídka služeb SPT Telecom. http://www.spt.cz, (19/3/97)

   [TopTen] The Top Ten Reasons Companies Outsource. in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.

   [Wilson] Wilson, D.: Smart-Sourcing: Where Outsourcing and Value Added Expertise Converge. Acxiom 1996. http://www.acxiom.com/wp-01.htm (10/16/96)

   Summary

   The goal of this paper is the analysis of outsourcing from the point of view of the enterprise that is planning to outsource one of the functional areas. Special attention is paid to the functional area of IS/IT.

   The first part of the paper analyses possible reasons for outsourcing of the functional area:

   • to concentrate on the core business,
   • to gain the access to the highest level of business practices and know-how,
   • to finalise the business process reengineering by outsourcing certain part of the process,
   • to assure higher flexibility of enterprise resources,
   • to standardise the solution of the particular process in the large company operating globally,
   • to share the risks,
   • to release the enterprise resource for another process,
   • to gain money by selling out some resources,
   • to reduce the operating cost of the process,
   • to be able to plan and control the costs of the process,
   • to gain the resources that are not available (at the time or at the locality),
   • to get rid of resource that is out of control.

   Second part of the paper describes the process of outsourcing of a functional area of the business. The described phases of outsourcing process are following:

   • strategic analysis of business processes,
   • the decision which functional area should be outsourced,
   • the definition of the interface between the enterprise and the service provider,
   • the choice of the provider,
   • the transformation of the functional area,
   • the control of the interface “enterprise - provider”.

   At the end of the paper the pros and cons of the outsourcing are summarised.